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Geschäftsprozesse und Wertschöpfung. Analyse und Optimierung

Ein Überblick

Hausarbeit 2019 34 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Einführung in das Geschäftsprozessmanagement
2.1 Begriffsklärung
2.2 Beschreibungsmerkmale von Prozessen
2.3 Historische Entwicklung
2.4 Die Ziele im Prozessmanagement

3 Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen
3.1 Business Reengineering
3.2 Geschäftsprozessoptimierung
3.2.1 Potenzialanalyse
3.2.2 Optimierungsansätze
3.2.3 Optimierungsansätze überprüfen und bewerten
3.3 Business Reengineering vs. Geschäftsprozessoptimierung

4 Wertschöpfung

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Traditionelle funktionale Organisation

Abbildung 2: Silo-Organisation und Kamineffekt

Abbildung 3: Prozess- vs. Funktionsdenken

Abbildung 4: Target Activity Grid

Abbildung 5: Wertschöpfungskette nach Porter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beschreibungsmerkmale von Prozessen

1 Einleitung

Anfang der 1990er-Jahre wurde vielen Unternehmen, ausgelöst durch eine Vielzahl von Publikationen und Vorträgen bewusst, dass um nachhaltig im Wettbewerb bestehen zu können, sie ihre Arbeitsabläufe abteilungs- und unternehmensübergreifend aus Sicht ihrer Kunden betrachten müssen. Bis dahin wurde das Ziel, die Kundenwünsche zu erfüllen häufig in nach Tätigkeiten (funktional) organisierten Unternehmen vernachlässigt. Aus dieser Erkenntnis heraus wurde das Prozessmanagement entwickelt.1 Heutzutage ist das Prozessmanagement aus den Unternehmen nicht mehr weg zu denken und über seine Notwendigkeit wird nicht mehr diskutiert. Trotz bzw. gerade wegen des Trends zur Kostenreduktion und des derzeit vorhandenen Kostendrucks in vielen Unternehmen, investieren diese viel Geld in die Optimierung ihrer Prozesse und wollen so Erfolge mit schlanken und wertschöpfenden Prozessen erzielen.2

Das Ziel dieser Seminararbeit ist es, einen ersten grundlegenden Einblick in die Thematik der Geschäftsprozesse und der Wertschöpfung zu geben, für den es keinerlei Vorkenntnisse bedarf, sowie in die Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen einzuführen und einen Vergleich zwischen den beiden Optimierungskonzepten Business Reengineering und Geschäftsprozessoptimierung zu ziehen.

Im ersten Kapitel, der Einführung in das Geschäftsprozessmanagement werden zu Beginn die wichtigsten Merkmale eines Geschäftsprozesses vorgestellt, sowie weitere zentrale Begriffe definiert. Im Folgenden werden einige Beschreibungsmerkmale zur Klassifizierung von Prozessen näher erläutert, sowie ein Rückblick auf die Geschichte des Prozessmanagements gegeben. Abschließend wird auf die Ziele des Prozessmanagements eingegangen. Das zweite Kapitel befasst sich mit dem zentralen Thema dieser Seminararbeit, der Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen. Dabei wird zunächst das Optimierungskonzept des Business Reengineering und danach das Optimierungskonzept der Geschäftsprozessoptimierung mit seinen einzelnen Phasen dargestellt. Zum Schluss dieses Kapitels werden beide Konzepte einander gegenübergestellt. Im dritten Kapitel geht es um die Wertschöpfung insbesondere im betriebswirtschaftlichen Kontext und um das Managementkonzept der Wertschöpfungskette. Im Fazit werden dann die Ergebnisse dieser Seminararbeit zusammengefasst.

2 Einführung in das Geschäftsprozessmanagement

In diesem Kapitel sollen zunächst einmal die Grundlagen zum Thema Geschäftsprozesse und Prozessmanagement dargestellt werden. Dafür werden zu Beginn erst einmal die zentralen Begrifflichkeiten, wie z.B. „Geschäftsprozess“ erläutert, ehe danach ausgewählte Beschreibungsmerkmale von Prozessen dargestellt werden, mit denen es möglich ist, Prozesse zu ordnen. Im dritten Teilkapitel wird dann die historische Entwicklung des Prozessmanagements vom Taylorismus bis heute näher beschrieben. Abschließend geht es in diesem Einführungskapitel um die Ziele des Prozessmanagements.

2.1 Begriffsklärung

Wer glaubt, Prozesse findet man nur in Unternehmen bzw. der Berufswelt, der liegt falsch. Prozesse begegnen uns in zahlreichen Situationen auch im alltäglichen Leben. Selbst unser normaler Tagesablauf mit aufstehen, duschen, frühstücken, arbeiten usw. kann durchaus einen Prozess darstellen.3 In der Praxis gibt es unzählige Prozesse. Typische Prozesse sind z.B. die Untersuchung und Behandlung von Patienten in einer Arztpraxis, die Durchführung von Lehrveranstaltungen und Prüfungen an Hochschulen, oder Bearbeitung von Kundenanfragen und Erstellung von Angeboten in einem Industriebetrieb.4 Nun stellt sich natürlich die Frage: „Was ist ein Prozess?“. „Ein Prozess ist eine sich regelmäßig wiederholende Tätigkeit mit einem definierten Beginn und Ende. Er verarbeitet Informationen (Input) zu zielführenden Ergebnissen (Output) und ist in der Regel arbeitsteilig organisiert. Er kann manuell, teilautomatisiert oder vollautomatisiert ausgeführt werden.“5 Meistens jedoch -so wie auch in dieser Seminararbeit- werden Prozesse im Hinblick auf Unternehmen betrachtet. In diesem Fall spricht man von „Geschäftsprozessen“.6 Im Laufe der Zeit sind viele unterschiedliche Definitionen für den „Geschäftsprozess“ entstanden. Die wichtigsten Merkmale eines Geschäftsprozesses sind: „Ein Prozess unterstützt ein unternehmensbezogenes Ziel, das sich an der Strategie des Unternehmens bzw. der Organisation ausrichtet, besteht aus mehreren Einzelschritten, findet regelmäßig statt, wird häufig arbeitsteilig durch mehrere Personen, Abteilungen, Bereiche oder Unternehmen durchgeführt, erfordert in der Regel Unterstützung durch ein oder sogar mehrere Softwaresysteme und ggf. weiterer Ressourcen (z.B. Telefon, Kopierer, Transportfahrzeug, Maschinen, Anlagen), verarbeitet Informationen (Input) und führt zu einem durch das Unternehmen gewünschten Ergebnis (Output).“7 Als letzter zu klärender Begriff fehlt noch das „ Prozessmanagement “. Das Prozessmanagement ist zuständig für die Planung, Steuerung und Ausführung von Arbeitsabläufen in Unternehmen. Das Prozessmanagement muss sich an der Unternehmensstrategie orientieren, um zielgerichtete Prozesse zu implementieren. Auch die integrierte Gestaltung von sowohl technischen als auch nichttechnischen Arbeitsabläufen und deren technischer Umsetzung, gehört optimaler Weise dazu. Der Begriff „Geschäftsprozessmanagement“ kann aufgrund des Bezugs zu geschäftlichen Arbeitsabläufen synonym verwendet werden.8

2.2 Beschreibungsmerkmale von Prozessen

In Tabelle 1 sind verschiedene Beschreibungsmerkmale von Prozessen abgebildet. Sie werden dafür benutzt, um Prozesse zu klassifizieren bzw. zu ordnen.9 Im Nachfolgenden werden die zentralen Beschreibungsmerkmale näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Beschreibungsmerkmale von Prozessen10

Prozesseigner: Der Prozesseigner ist zuständig für die operative Steuerung und Restrukturierung der Geschäftsprozesse. Er legt die Prozessziele fest und überwacht deren Einhaltung. Außerdem führt er die Prozessmitarbeiter und vertritt den Prozess gegenüber Außenstehenden.11

Prozesskunden: Es gibt zwei Arten von Prozesskunden, externe und interne Kunden. Externe Kunden sind die möglichen Abnehmer und Anwender von Gütern und Dienstleistungen eines Unternehmens. Hierzu zählen nicht nur der Endnutzer, sondern auch Zwischenhändler und Einkäufer. Häufig hat ein Prozess mehrere Kunden. Ein Prozess muss also in der Regel auch die Interessen mehrerer Kunden bedienen. Diese Interessen können zum Teil auch gegenläufig sein. Interne Kunden sind selber Teil des Prozesses, sie sind Abnehmer von Teilergebnissen, die sie dann in ihrem Teil des Prozesses weiterverarbeiten. So ist in einem Geschäftsprozess jeder Teilprozess sowohl Kunde des vorherigen und Lieferant des folgenden Prozesses. Um am Ende das beste Ergebnis für die externen Kunden liefern zu können, haben auch interne Kunden hohe Erwartungen an Leistungen und benötigen die bestmögliche Qualität.

Prozessoutput: Das Ergebnis eines Prozesses wird als Output bezeichnet. Der Kunde eines Prozesses erhält somit immer einen Output. Ein Output kann z.B. eine Information, ein Produkt oder eine gelieferte Ware sein.

Prozessinput: Messbare Eingaben, wie Informationen oder Materialien, die einen Prozess anstoßen und somit eine Kette von Tätigkeiten auslösen, werden als Input bezeichnet. Dies sind z.B. Rohstoffe, Formulare oder rechnergebundene Daten. In manchen Prozessen wie z.B. im Beschaffungsprozess können Inputs auch von unternehmensexternen Lieferanten zur Verfügung gestellt werden.12

Prozesskennzahlen: Mithilfe von Prozesskennzahlen kann ein Prozess kontrolliert werden. Es kann festgestellt werden, ob ein Prozess so läuft wie geplant und seine Ziele erreicht, oder ob möglicherweise noch etwas verbessert werden kann. Prozesskennzahlen sind z.B. die Anzahl der Prozessinstanzen, die Durchlaufzeit, der Grad der Pünktlichkeit oder Zuverlässigkeit.13

2.3 Historische Entwicklung

Die Geschichte des Prozessmanagements lässt sich in vier Phasen unterteilen, vom Taylorismus bis heute.

Die erste Phase des Prozessmanagements ist die sog. Arbeitszerlegung in Funktionen. Die Entwicklung des Prozessmanagements beginnt Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts mit dem Taylorismus. Frederic W. Taylor, der Namensgeber des Taylorismus, hat geistige und körperliche Arbeit konsequent getrennt. In dieser Phase wurde auch die Aufbau- und Ablauforganisation getrennt betrachtet. Die Aufbauorganisation befasste sich dabei mit der hierarchischen Struktur des Unternehmens und legte fest, wer welche Aufgabe zu erledigen hat. Die Ablauforganisation zerlegt erst die gesamte Arbeit, die in einem Unternehmen anfällt in kleine, einzelne Schritte und ordnet sie anschließend den Elementen der Aufbauorganisation, also den Bereichen, Abteilungen, Gruppen und Personen zu. Diese Zerlegung der Arbeit in kleine Einzelschritte legte letztendlich den Grundstein für Abteilungsdenken, da jeder Arbeiter nur die Sicht auf seinen eigenen Aufgabenbereich hatte und keinen Überblick über den gesamten Ablauf. Noch heutzutage erschwert das Abteilungsdenken die Zusammenarbeit in Unternehmen.

Die zweite Phase ist die Aneinanderreihung von Funktionen (Aktionsorientierte Datenverarbeitung). In dieser Phase, die sich ca. zwischen 1970 und 1990 abspielte, wurde der Vorgänger des Prozessmanagements entwickelt. Dies war das Konzept der aktionsorientierten Datenverarbeitung (AODV). Mit der AODV sollten Abläufe auf der Ebene elementarer Arbeitsschritte gesteuert werden. Wenn z.B. der Mindestlagerbestand eines Artikels unterschritten wurde, bekam der Disponent über ein Electronic-Mail-System die Nachricht, dass er den Beschaffungsauftrag für diesen Artikel auszulösen hat. In einer sog. Aktionsdatenbank erhielt der Mitarbeiter Arbeitsaufgaben und deren Prioritäten, die er abzuarbeiten hatte. Mithilfe der AODV sollten u.a. die Durchlaufzeiten der Bearbeitungsobjekte verkürzt werden und die Ressourcen besser genutzt werden. Die AODV wurde einige Jahre erfolgreich in größeren Unternehmen umgesetzt, jedoch konnte sich das Konzept am Ende aufgrund der damalig zu geringen Leistungsfähigkeit der Informationstechnik für größere Datenmengen nicht durchsetzen.

Die dritte Phase bezeichnet die Bildung von Prozessen als übergreifendes Strukturelement (Prozessorientierung). Diese Phase begann Anfang der neunziger Jahre mit einer „Prozessmanagement-Welle“ in Unternehmen, aufgrund zahlreicher Publikationen. Diese Publikationen sorgten erst einmal für viel Diskussionsstoff, da die dort entwickelten Konzepte im Gegensatz zu den damaligen Gewohnheiten in den Unternehmen standen. Die Idee dieser Konzepte war, es sollten übergeordnete Gesamtprozesse gebildet werden, die die bis dahin meist zusammenhangslosen Funktionen wieder zusammenfügen. Zudem sollten die Prozessverantwortung und die Aufbauorganisation voneinander getrennt werden. Auch die in der zweiten Phase noch zu leistungsschwache Informationstechnik hatte sich in der Zwischenzeit stark weiterentwickelt und wurde nun als „Integrationsinstrument“ intensiv genutzt. In vielen Unternehmen wurden diese neuen Technologien eingesetzt, um starre Strukturen aufzulösen und sorgten so, durch den Einsatz prozessorientierter Anwendungssoftware für einen Wandel in ihrem Unternehmen.

Die vierte Phase ist die Digitalisierung von Prozessen. Mit der „Digitalisierungs-Welle“, ab etwa 2010 kamen viele neue Konzepte wie z.B. Cloud Computing, Big Data oder Industrie 4.0, die ganz unterschiedliche Auswirkungen auf das Prozessmanagement haben. Durch diese neuen Konzepte kommt nun, zu der organisatorischen Koordination noch eine technische Koordinationsebene hinzu, in der geschaut wird, welche Prozesse mit welchen „Apps“ unterstützt werden können.14

2.4 Die Ziele im Prozessmanagement

Eine der zentralen Fragestellungen im Rahmen des Prozessmanagements ist nach wie vor unbeantwortet. „Wozu ist Prozessmanagement gut?“. Die Ziele im Prozessmanagement lassen sich auch als Forderungen formulieren.

Die erste Forderung ist die Forderung nach Effektivität. Ein Prozess muss den richtigen Output zur richtigen Zeit am richtigen Ort und zum richtigen Preis liefern. Ob und in welchem Maße ein Prozess diese Forderung erfüllt, kann an den Erwartungen des Kunden gemessen werden.

Darüber hinaus muss ein Prozess möglichst effizient sein. Die Effizienz gibt an, wie optimal Ressourcen wie z.B. Material, Arbeitszeit oder Geld genutzt werden.

Die dritte Forderung ist die Forderung nach Flexibilität. Ein Prozess muss sich möglichst schnell und verlässlich an geänderte Rahmenbedingungen, wie veränderte Kundenerwartungen oder neue Techniken anpassen. Auch auf Ausnahmesituationen bzw. unberechenbare Situationen sollte ein Prozess möglichst flexibel reagieren können.

Zudem wird von einem Prozess erwartet, dass er möglichst schnell und ohne längere Wartezeiten zwischen den einzelnen Stationen durchlaufen werden kann, sowie das er pünktlich innerhalb einer vorgegebenen Zeit erledigt wird.15

[...]


1 Vgl. Gadatsch, Andreas: Geschäftsprozesse analysieren und optimieren, 1.Auflage, Wiesbaden 2015, S.1

2 Vgl. Gadatsch, Andreas: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 7.Auflage, Wiesbaden 2013, S.1

3 Vgl. Gadatsch, Andreas: Geschäftsprozesse analysieren und optimieren, 1.Auflage, Wiesbaden 2015, S.3

4 Vgl. Gadatsch, Andreas: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 8.Auflage, Wiesbaden 2017, S.6

5 Gadatsch, Andreas: Geschäftsprozesse analysieren und optimieren, 1.Auflage, Wiesbaden 2015, S.3

6 Vgl. Ebenda, S.3

7 Gadatsch, Andreas: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 8.Auflage, Wiesbaden 2017, S.5

8 Vgl. Gadatsch, Andreas: Geschäftsprozesse analysieren und optimieren, 1.Auflage, Wiesbaden 2015, S.7

9 Vgl. Plümer, Thomas, Steinfatt, Egbert: Produktions- und Logistikmanagement, 2.Auflage, Berlin/Boston 2017, S.25

10 Plümer, Thomas, Steinfatt, Egbert: Produktions- und Logistikmanagement, 2.Auflage, Berlin/Boston 2017, S.25

11 Vgl. Gadatsch, Andreas: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 7.Auflage, Wiesbaden 2013, S.5

12 Vgl. Brecht-Hadraschek, Barbara, Feldbrügge, Rainer: Prozessmanagement, 3.Auflage, München 2013, S.17

13 Vgl. Ebenda, S.44f.

14 Vgl. Gadatsch, Andreas: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 8.Auflage, Wiesbaden 2017, S.2 ff.

15 Vgl. Brecht-Hadraschek, Barbara, Feldbrügge, Rainer: Prozessmanagement, 3.Auflage, München 2013, S.17

Details

Seiten
34
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346288356
ISBN (Buch)
9783346288363
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v949564
Institution / Hochschule
Fachhochschule Bielefeld
Note
1,7
Schlagworte
Geschäftsprozess Wertschöpfung Geschäftsprozessmanagemen Business Reengineering Geschäftsprozessoptimierung

Autor

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Titel: Geschäftsprozesse und Wertschöpfung. Analyse und Optimierung