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Gestaltung von Working Capital und Liquidität. Der Einfluss des Einkaufs auf das Unternehmensergebnis

Forschungsarbeit 2020 51 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Die Rolle des Einkaufs im Unternehmen
2.2 Der Wertschöpfungsbeitrag des Unternehmens
2.3 Kostenwirksamkeit und Hebelwirkungen von Einkaufsmaßnahmen

3 Fokus auf den Einfluss des Einkaufs auf das Unternehmensergebnis und Working Capital
3.1 Einkauf als Stellhebel zur Beeinflussung des Free Cashflows
3.2 Überblick über die strategischen Einkaufstools zur Beeinflussung des Unternehmensergebnis
3.3 Advanced Procurement – Einbindung des Einkaufs in den Produktentwicklungsprozess

4 Management Summary

5 Literaturverzeichnis

Bibliografische Angaben

Nachname, Vorname: Pöltl, Tanja

Thema der Forschungsarbeit: Der Einfluss des Einkaufs auf das Unternehmensergebnis

Topic of thesis: The influence of procurement on corporate earnings 40 Seiten, Hochschule München / Mittweida, University of Applied Sciences, Fakultät Wirtschaftswissenschaften

Forschungsarbeit, 2020

Abstract

Im Zuge der vorliegenden Forschungsarbeit wird erhoben, inwiefern sich die Einkaufstätigkeiten im Unternehmen auf das Unternehmensergebnis, speziell die Liquidität, auswirken können. Es werden strategische Einkaufsmethoden aufgezeigt, die zu einer Professionalisierung des Einkaufs und der Gestaltung von Working Capital und Liquidität eingesetzt werden können.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wertschöpfungskette

Abbildung 2: Begriffsabgrenzung

Abbildung 3: Einkaufsorganisation

Abbildung 4: Dimensionen des Einkaufsreifegrades

Abbildung 5: Einkaufsbedeutung und Integration

Abbildung 6: Kostenblöcke im verarbeitenden Gewerbe

Abbildung 7: Vergleich Gewinnwirkung und Umsatzsteigerung

Abbildung 8: Gewinnbeitrag des Einkaufs

Abbildung 9: Kernaufgaben des strategischen Einkaufs

Abbildung 10: Zielfindung für die Materialkostenreduktion

Abbildung 11: Artikel- und Lieferanten-ABC-Analyse

Abbildung 12: Working Capital in der Bilanz

Abbildung 13: Stellhebel für Liquidität und Geschäftswertbeitrag

Abbildung 14: Working Capital und Liquidität

Abbildung 15: Unternehmenskernprozesse

Abbildung 16: Prozessverantwortliche und Bilanz

Abbildung 17: Steuerung der Prozesse

Abbildung 18: Cash-Cycle

Abbildung 19: Ansätze zur Working Capital-Reduktion

Abbildung 20: Aufgaben und Schwachstellen im Working Capital Management

Abbildung 21: Kernprozesse des Working Capital Management

Abbildung 22: Strategische Hebel im Einkauf

Abbildung 23: Die drei Haupthebel im Einkauf

Abbildung 24: Schematische Darstellung eines Spend Cubes

Abbildung 25: Auswertung des Spend Cubes auf Unternehmensebene

Abbildung 26: Vergleich Make, Buy, Outsourcing

Abbildung 27: Chancen und Risiken von Outsourcing und Make-or-Buy

Abbildung 28: Die drei Säulen einer ausgewogenen Make-or-Buy-Entscheidung

Abbildung 29: Klassifizierung von Materialien

Abbildung 30: Zielkostenanalyse und Kostenoptimierung als Gemeinschaftsarbeit

Abbildung 31: Technische Optimierung eines Angebots nach der Zerlegung in Einzelteilen

1 Einleitung

Die Bonner Unternehmensberatung für Einkauf amc, das Institut für Beschaffungsstrategie und die Technische Hochschule Nürnberg Georg Simon Ohm haben eine Studie über den Professionalisierungsgrad des Einkaufs veröffentlicht. Ein wesentliches Ergebnis dieser Studie war, dass Einkäufer sich zu meist mit dem Ausschreibungsprozess, sowie der Verwaltung von Stammdaten und Verträgen beschäftigen. Optimierungspotential besteht demnach in Richtung des strategischen Einkaufs, welcher u.a. Beschaffungsmarketing, Risikomanagement und die Lieferantenqualifizierung umfasst.1

Das Einkaufsvolumen in Relation zum Umsatz kann – speziell in großen Unternehmen bzw. Konzernen – mitunter bis zu 40 % ausmachen, was die wesentliche Stellung des Einkaufs verdeutlicht.2 Dies ist ein Grund, warum es sich lohnt, die Verbindung zwischen Einkauf und Unternehmensergebnis genauer zu beleuchten, da Liquidität ein wesentlicher Faktor für das Bestehen eines Unternehmens ist, und die strategischen Einkaufstätigkeiten direkte Auswirkungen auf den Cash Flow des Unternehmens haben. Vor allem ist Working Capital Management keine rein auf den Finanzbereich bezogene Aufgabe, sondern es existieren vor allem im Einkauf Prozesse, welche sich insbesondere auf die Kapitalbindung auswirken, und somit einen wesentlichen Anteil an der Liquitätserhaltung und -verbesserung im Unternehmen haben.

1.1 Aufgabenstellung

Die Tätigkeit des Einkaufs und die damit verbundenen Kostenreduktionen bzw. Einsparungen wirken sich positiv auf das Unternehmensergebnis aus. Im Laufe der nachfolgenden Forschungsarbeit sollen diese Auswirkungen im Detail dargestellt werden. Weiters sollen im Sinne von Best Practices professionelle Methoden des strategischen Einkaufs aufgezeigt werden, welche angewendet werden können, um den Wertschöpfungsbeitrag des Einkaufs zum Unternehmen zu erhöhen.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die Rolle und Einflussmöglichkeiten des Einkaufs auf das Unternehmensergebnis aufzuzeigen. Dies soll vor allem im Sinne eines professionalisierten, zeitgemäßen strategischen Einkaufs unter Inanspruchnahme aller Rationalisierungspotentiale, welche bisher noch nicht in allen Unternehmen in vollem Umfang ausgeschöpft wurden, erfolgen. Insbesondere sollen Maßnahmen zur Optimierung des Working Capitals aufgezeigt werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gibt zu Beginn einen Einblick in die Thematik, sowie einen Überblick über die grundlegenden Aufgaben des Einkaufs im Unternehmen. Es werden der wertmäßige Beitrag des Einkaufs zur Wertschöpfung eines Unternehmens, sowie die Kostenwirksamkeit der Einkaufstätigkeiten erläutert.

Insbesondere werden die Maßnahmen des strategischen Einkaufs vorgestellt, welche im Wesentlichen die effizientesten Handlungsmöglichkeiten zur Unternehmensbeeinflussung und Lenkung im wirtschaftlichen Sinn darstellen. Mittels eines Exkurses zum Thema der Einbindung des Einkaufs in die Produktentwicklung sollen die frühzeitigen Einflussmöglichkeiten auf Kosten aufgezeigt werden. Zum Abschluss erfolgt eine Zusammenfassung über die im Zuge der Arbeit vorgestellten Maßnahmen und deren Wirksamkeit.

2 Grundlagen

2.1 Die Rolle des Einkaufs im Unternehmen

Blickt man einige Jahre zurück auf die Rolle, welche der Einkauf in Unternehmen innehatte, dann war diese gemäß dem vorwiegenden Image im organisatorisch-abwickelnden Bereich angesiedelt. Dies beinhaltete klassisch administrative Aufgaben, wie Bestellabwicklung, Rechnungsprüfung, Systembedienung sowie Artikelstammanlage und -wartung. Weiters wurde dem Einkauf häufig ausschließlich die Aufgabe der Verhandlungsführung zugedacht, was so viel bedeutete wie bestehende Produkte und Prozesse nicht zu hinterfragen, sondern Preise zu drücken, und Lieferantenmargen zu senken. Dr. Christoph Feldmann, Geschäftsführer des Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME), erläutert in der Publikation des BME „Grundlagen des Einkaufs“ hierzu, dass sich der Einkauf sehr stark im Wandel befindet, und die derzeit vor sich gehenden Veränderungen in der Wirtschaft, vor allem im Bereich der Digitalisierung, auch das Bild über und die Rolle von Einkäufern sehr stark beeinflussen. Insbesondere hebt er das Ansehen und die Wichtigkeit der Einkaufsfunktion in Branchen, wie etwa Automotive oder Anlagenbau hervor, in denen einen geringe Fertigungstiefe vorherrscht, und in denen aufgrund dessen eine hohe Abhängigkeit von Vorlieferanten und deren Produkten und Dienstleistungen besteht. Allerdings merkt er auch an, dass die Position des Einkaufs weiterhin gefördert und ausgebaut werden muss, und es noch viele ungenutzte Potentiale, vor allem in Großunternehmen, gibt.3

Im Zuge der vorliegenden Arbeit soll eine Verbindung zwischen Einkauf und der Finanzperspektive des Unternehmens hergestellt werden, und der Fokus auf die Beeinflussbarkeit der finanziellen Unternehmenssituation durch professionelle Einkaufstätigkeit gelegt werden.

Entsprechend des Leitfadens des BME können der Bereich des Einkaufs, sowie die verwandten Begriffe wie folgt beschrieben und abgegrenzt werden: 4

- Die Wertschöpfungskette erstreckt sich über das gesamte Unternehmen, wobei das Supply Chain Management aktiv die Kundenperspektive miteinbezieht, und den Informations- und Materialfluss beginnend vom Lieferanten bis hin zum Endkunden abbildet
- Während der Einkauf sich vorwiegend mit der Steuerung der Lieferanten und dem externen Lieferanteil auseinander setzt, beschäftigt sich die Beschaffung mit der Gesamtheit des Unternehmens, was auch das Lieferantenmanagement und die Lieferantenentwicklung, sowie die Beziehung zu den internen Stakeholdern und die strategischen Fragen, wie etwa Make-or-Buy – Entscheidungen, beinhaltet
- Das Beschaffungsmanagement als Ebene über der reinen Beschaffung rückt die Materialgruppenstrategien und die Erfolgsmessung im Einkaufscontrolling in den Mittelpunkt
- Materialwirtschaft im Besonderen ist die Auseinandersetzung mit den Materialflüssen und die Steuerung dieser in der Produktion, sowie auch in Richtung der Kunden und der Auslieferung des Endproduktes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wertschöpfungskette; Quelle: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (2020)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Begriffsabgrenzung; Quelle: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (2020)

Der Einkauf selber kann in der direkten Zusammenarbeit mit den Lieferanten, im Sinne von Kostenreduktionsprogrammen oder auch als Teil des Risikomanagements mittels der Lieferantenauditierung zur Qualitätsabsicherung Einiges bewirken, allerdings fehlt hierbei aber die Gesamtperspektive.

Hinsichtlich der gesamten Supply Chain ist das Risikomanagement von sehr großer Bedeutung, da bei einer Abhängigkeit von externen Lieferanten, aufgrund der unternehmensumfassenden Zusammenhänge, die gesamte Unternehmensversorgung und der Vertrieb der Produkte an die Kunden bei Ausfällen oder Qualitätsproblemen beeinträchtigt oder gefährdet sein kann. Daher gilt es nicht nur im Sinne des Einkaufs, die Lieferanten alleine zu betrachten, sondern die gesamte Unternehmensperspektive inklusive der Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit der Organisation im Blick zu behalten.

Die beschaffungsrelevanten Entscheidungen, wie etwa Make-or-Buy, können aufgrund dem mit der Fremdfertigung verbundenen Entfall von Anschaffungs-, Wartungs- und Energiekosten für Fertigungsanlagen und -maschinen eine Reduktion von Fixkosten bedeuten.5

Hinsichtlich des Beschaffungsmanagements ist es die Aufgabe des strategischen Einkaufs, im Vergleich zum operativen Einkauf, welcher die Strategie administrativ in die Praxis umsetzt, die Einkaufstrategie heruntergebrochen auf Warengruppen und die damit verbundenen Maßnahmen für Produkte aber auch Dienstleistungen oder Projekte, zu definieren, und mit der Unternehmens- bzw. Produktstrategie in Einklang zu bringen.6 In der Materialwirtschaft hingegen können Maßnahmen speziell auf einzelne Bereiche hin angewendet werden, wie z.B.: eine Senkung der Lagerbestände, eine Just-in-Time – Lieferung oder Konsignationslagerhaltung beim Lieferanten zwecks der Reduktion der Kapitalbindung im Unternehmen zur Erhöhung der Verfügbarkeit der liquiden Mittel, welche somit anderweitig verwendet werden können.

Aus Gründen der Vereinfachung wird in der vorliegenden Arbeit durchgängig von „Einkauf“ gesprochen, wissend, dass auch andere Bereiche oder Teilfunktionen von den angesprochenen Themen mitumfasst sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einkaufsorganisation; Quelle: HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH (2020)

2.2 Der Wertschöpfungsbeitrag des Unternehmens

Ziel eines professionellen Beschaffungsmanagements ist es, anstelle der einseitigen Fokussierung auf Preise alle einkaufsbezogenen Aktivitäten im Unternehmen wertorientiert zu gestalten. Als optimale Messgröße für den Einkauf kann der Wertbeitrag, den der Einkauf in Zusammenarbeit mit den anderen Bereichen und den Lieferanten des Unternehmens leistet, herangezogen werden. Die Steuerungsfunktion des Einkaufs liegt hierin in der Auswahl der bestgeeignetsten Lieferanten und dem zielgerichteten, auf die Unternehmensstrategie abgestimmten Lieferantenmanagement.7

Bei einer steigenden Komplexität der Supply Chain, inklusive der vermehrten Integration externer Lieferanten für die Leistungserstellung, verschiebt sich ein hoher Anteil der Produkt- und Prozessverantwortung auf externe Partner. Dieser Anteil kann, abhängig von den Produkten, oft bis zu 75 % des Produktwertes betragen. Bei Handelsunternehmen, welche Produkte lediglich zu- und weiterverkaufen, liegt die externe Wertschöpfung bei 100 %. Dies hebt die Wichtigkeit des Einkaufs, sowie der effizienten Steuerung der Lieferantenbasis klar hervor, da speziell hinsichtlich komplexer Produkte und Dienstleistungen eine hohe Abhängigkeit zwischen Unternehmen und ihren Lieferanten besteht.8 Laut Robert Dust, dem Autor von Total Supplier Management, hängt der Unternehmenserfolg demnach „maßgeblich von der externen Leistungserbringung und dem Innovationsbeitrag durch Lieferanten ab.“9

Als Expertise des Einkaufs kann hier vor allem der Bereich des Innovationsmanagements mit Lieferanten, der Steuerung der Bezugsquellen inklusive Internationalisierung, sowie die Optimierung der Gesamtkosten genannt werden, wobei dies über die gemeinsame Gestaltung der Wertkette mit Lieferanten im Sinne von langfristigen Partnerschaften mit Lieferanten realisiert wird.10 Das Thema Partnerschaft wird im Sinne der Einbindung des Einkaufs in den Produktentwicklungsprozess unter 3.3 genauer betrachtet.

Reifegrad des Einkaufs und Beitrag zum Unternehmenserfolg:

Anhand des Reifegrades des Einkaufs kann gemessen werden, inwiefern und in welchem Maß der Einkauf bereits einen Mehrwert für die Organisation, in die er eingegliedert ist, leistet. Dieser Wertbeitrag kann auf unterschiedliche Arten zustande kommen, und soll insgesamt zu einer Ertragssteigerung und Verbesserung der Wettbewerbsposition des Unternehmens führen.11 Die nachstehenden Modelle von Mario Büsch zeigen die Handlungsfelder, in denen der Einkauf sich bewegen kann, um den Reifegrad zu beeinflussen, und um somit einen Einfluss auf Wertschaffung und -erhaltung im Unternehmen zu generieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Dimensionen des Einkaufsreifegrades; Quelle: Büsch (2019)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Einkaufsbedeutung und Integration; Quelle: Büsch (2019)

Wie in dieser Abbildung ersichtlich ist, gibt es zahlreiche Bereiche, die betrachtet und optimiert werden können, damit der wertschöpfende Anteil des Einkaufs gegeben ist. Der Weg führt von der Rolle des reaktiven Beschaffers bis hin zur proaktiven, werterhaltenden Funktion, welche die gesamte Versorgungskette umfasst.

Vorteile der Transformation des Einkaufs auf einen höheren Reifegrad und der Integration des Einkaufs im Unternehmen sind gemäß Mario Büsch u.a. folgende:12

- Schnelle und nachhaltige Umsetzung der Unternehmensstrategie und -ziele
- Umsatz- und Kostenstrukturverbesserung
- Gewinnerhöhung
- Bessere Positionierung am Markt
- Wettbewerbsvorteile

In weiterer Folge entsteht der Wertbeitrag des Einkaufs im Unternehmen durch Kosteneinsparungen oder -verhinderungen. Hier kann zwischen unterschiedlichen Einsparungen unterschieden werden:13

Einsparungen:

- Einsparungen, die G&V-wirksam werden
- Einsparungen bei direkten Verbrauchsmaterialien oder Rohstoffen (Einsparung gegen die geplanten Kosten bzw. Kosten im Vergleich zum Vorjahr)
- Einsparungen bei Hilfs- & Betriebskosten (Differenz zum Wartungsbudget; Allerdings treten hier Preis-, Mengen- und Mixeffekte auf)

Kostenvermeidung:

- Einsparungen im Zuge der Investitionstätigkeit, die eine Kostenreduktion über die Abschreibung darstellen – hier ist es schwierig, den Referenzrahmen, an dem gemessen wird, abzustecken (eine Maschine, die vor Jahren gekauft wurde, kann nicht mehr um denselben Preis angeschafft werden, daher ist das alte Budget nicht als Referenzwert anzunehmen), allerdings kann diese Maschine aufgrund von höherer Produktivität der neuen Technologie ggf. niedrigere Betriebs- und Wartungskosten verursachen.14

2.3 Kostenwirksamkeit und Hebelwirkungen von Einkaufsmaßnahmen

Das Zitat „Im Einkauf liegt der Gewinn“ stellt die Hauptaufgabe des Einkaufs dar und rückt dessen Zielsetzung in den Fokus.15 Je nach Art des Unternehmens ist der Anteil der Materialkosten unterschiedlich, allen Unternehmen ist jedoch gemein, dass der Einkauf, wenn es darum geht, die Wertschöpfungskette zu beeinflussen, eine tragende Rolle spielt. Im Sinne der Gewinnverbesserung sollte also großes Augenmerk auf die Materialkosten gelegt werden, denn diese sind mit weniger Aufwand zu steuern und zu beeinflussen als die Verkaufsumsätze, was die folgenden Abbildung über die großen Kostenblöcke im verarbeitenden Gewerbe, sowie der Vergleich der Gewinnwirkung von Materialkosten und Umsatzsteuerung verdeutlicht.16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kostenblöcke im verarbeitenden Gewerbe; Quelle: RKW Baden-Württemberg (2020)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Vergleich Gewinnwirkung und Umsatzsteigerung; Quelle: RKW Baden-Württemberg (2020)

Die Abbildung 7 zeigt, welch hohe Umsatzsteigerung erforderlich wäre, um denselben Effekt der Materialkostensenkungen, die mittels Einkaufsaktivitäten erzielt werden können, zu erreichen. Der Gewinnbeitrag des Einkaufs kann wie folgt berechnet werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Gewinnbeitrag des Einkaufs; Quelle: RKW Baden-Württemberg (2020)

Demnach bedeutet bei einem Jahresumsatz eines Unternehmens von 100 Millionen €, einem Materialkostenanteil von 50 % und einer Senkung der Materialkosten von 4 %, dass der Umsatz um 33,33 % erhöht werden müsste, um dasselbe Ergebnis zu erzielen17:18

Hierzu die Vergleichsrechnung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Gewinnbeitragsformel zeigt, dass jeder im Einkauf verdiente Geldbetrag einen direkten Beitrag in beträchtlichem Umfang zum Unternehmensgewinn darstellt.19 Im Return on Investment – Verfahren bedeutet dies weiter, dass Einsparungen im Einkauf daher folgende Effekte haben:20

- Erhöhen den Gewinn
- Senken die Selbstkosten
- Erhöhen die Umsatzrentabilität
- Verbessern die Verzinsung des eingesetzten Kapitals

Um den Gewinnbeitrag des Einkaufs zu erzielen, ist eine Vielzahl von Aktivitäten umsetzbar. Drei Themenblöcke sind aber die primären Arbeitsbereiche, welche die Grundlage für die nachgelagerten Aufgaben des strategischen Einkaufs bilden:21

- Marktrecherche und -forschung, um Chancen zu identifizieren
- Kostenmanagement: Optimierung der Gesamtkosten eines Kaufteiles im Sinne von Total-Cost-of-Ownership
- Aufbau einer effizienten Einkaufsorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Kernaufgaben des strategischen Einkaufs; Quelle: RKW Baden-Württemberg (2020)

In 3.2. wird auf die verschiedenen Tools, welche die Kernaufgaben des strategischen Einkaufs in der Praxis abbilden, genauer eingegangen. Um Ziele für die Senkung der Materialkosten festzulegen, wenn keine konkreten Vorgaben vorhanden sind (wie etwa Kunden-Zielpreise bzw. einzuhaltende Gewinnaufschläge) kann die folgende Vorgehensweise gewählt werden, wie die nachstehenden Abbildungen zeigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Zielfindung für die Materialkostenreduktion; Quelle: RKW Baden-Württemberg (2020)

Mittels der Orientierung an Messgrößen, wie etwa dem Branchendurchschnitt oder Top-Unternehmen der Branche, können Ziele für die Durchführung von Kostenreduktionsprogrammen festgelegt werden.22

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Artikel- und Lieferanten-ABC-Analyse; Quelle: RKW Baden-Württemberg (2020)

Hinsichtlich der zu betrachtenden Beschaffungsobjekte kann mittels der ABC-Analyse eine Priorisierung vorgenommen werden, um den Fokus auf die kostenintensivsten Artikel zu legen, und für geringwertige Güter, die in hoher Stückzahl beschafft werden, Rationalisierungsmaßnahmen, wie etwa ein C-Teilemanagement, im Unternehmen einzuführen. Auf Lieferanten bezogen kann mittels der Lieferanten-ABC-Analyse zwischen den Schlüssellieferanten und den Zulieferern von geringwertigen Gütern bzw. geringen Stückzahlen unterschieden werden. Auch hier sollte im Sinne der anzuwendenden Lieferantenmanagement-Prozesse der Fokus auf den wichtigen Lieferanten liegen, und bei den C-Lieferanten z.B.: eine Bündelung über ein Katalogtool erfolgen, um die Prozesskosten niedrig zu halten.

[...]


1 Vgl. WEKA MEDIA GmbH & Co. KG (2020), Seite 1-2

2 Vgl. WEKA MEDIA GmbH & Co. KG (2020), Seite 3

3 Vgl. Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (2020), Seite 3

4 Vgl. Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (2020), Seite 5-6

5 Vgl. Kloepfel Consulting GmbH (2019)

6 Vgl. Orpheus GmbH (2020)

7 Vgl. Hartmann (2015), Seite 12

8 Vgl. Dust (2018), Seite 6

9 Dust (2018), Seite 7

10 Vgl. Hartmann (2015), Seite 13

11 Vgl. Büsch (2019), Seite 149

12 Vgl. Büsch (2019), Seite 150

13 Vgl. Büsch (2013), Seite 16

14 Vgl. Heesen, Gruber (2018), Seite 107

15 Vgl. Hartmann (2018), Seite 16

16 Vgl. RKW Baden-Württemberg (2020), Seite 2

17 Vgl. Fachakademie für Marketing und Management (2020)

18 ebenda

19 ebenda

20 ebenda

21 ebenda

22 Vgl. RKW Baden-Württemberg (2020), Seite 4

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