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Business (Process)Reengeneering als Weg zu einem besseren Unternehmen

Seminararbeit 1998 12 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Historische Entwicklung der Organisationstheorien

2. Geschäftsprozeßoptimierung und Business Process Reengeneering
2.1. Definition
2.2. Weg
2.3. Ziel

3. Kaizen,Lean Management und TQM

4. Prozeßmanagement

5. Prozeßorganisation oder structure follows process follows strategy

6. Ausblick

Quellenverzeichnis

Die Notwendigkeit einer prozeßorientierten Neugestaltung, oder zu-mindest einer prozeßorientierten Umgestaltung der Unternehmen wird vielerorts diskutiert. Vor allem im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit sind die Unternehmen gezwungen, effizientere Strukturen aufzubauen, denn durch die wachsende Globalisierung der Märkte, den Trend zu individuellen, anspruchsvollen und vor allem kundenorientierten Angeboten, die in immer kürzeren Zeitabständen zu erbringenden Leistungen, müssen schnell abnehmerspezifische Problemlösungen gefunden werden.

Mit den bisherigen, konventionellen, Mitteln ist eine hinreichende Flexibilität aber nicht zu erreichen. "Der Rückstand von 20% bis 30% in der Produktivität und bei Prozeßinnovationen kann nur durch neue Organisationsformen und Managementstile in den Unternehmen geschlossen werden." Neugestaltung durch Abbau von Hemmnissen, Redundanzelimination, Schnittstellenreduktion, Zeitmanagement durch Prävention vor Komplexität und Deregulierung sind hier die Eckpfeiler.

Im Vordergrund steht aber vor allem die selbstgesteuerte Ausrichtung auf Prozesse und die Kundenorientierung.

Business Reengeneering (BR) oft auch gleichgesezt mit Business Process Reengeneering(BPR) soll nun der Weg zu einem "besseren" Unter-nehmen sein.Der Modebegriff BPR ist aber auch mit Enttäuschungen verbunden. Oftmals unstrukturierte, nicht sehr tiefgreifende oder nur partiell angesetzte Reengeneering Modelle haben zu keiner wirklichen Optimierung beigetragen.

Wie effizient Reengeneering für Unternehmen sein kann soll hier erörtert werden. Der Begriff BPR sollte aber sinnvoller Weise immer unter dem Aspekt des konstanten Wandels als Strategie des Unternehmens gesehen werden. Eine strikte Trennung zwischen Business Process Reengeneering und Prozeßmanagement oder sogar Prozeßorganisation ist demnach nicht möglich. Hiermit soll ein Versuch, den Zusammenhang und gleichzeitig den Unterschied deutlich zu machen , erfolgen.

1. Historische Entwicklung der Organisationstheorien

- Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation ist das klassische Organisationsmodell, welches auf die Fertigung eines Produkts statt auf Wertschöpfung also auf die Auslastung statt auf das Ergebnis zielt.

Sie gliedert das Unternehmen in aufgabenspezifische Einheiten.

Sie ist hierarchisch aufgebaut und ist somit sehr unflexibel und statisch, festgelegte Regeln und Schemata führen zu einer geringen Anfälligkeit aber auch zu Gleichartigkeit.

Diese Form von Organisation zergliedert die Prozesse in Teilaufgaben und führt durch Stellenbeschreibung zu Spezialisierung.

- Ablauforganisation

Die Ablauforganisation strukturiert den Ablauf des betrieblichen Geschehens, d. h. den Vollzug und die Erfüllung von Funktionen.

Auch hier haben wir es mit Teilaufgaben zu tun. Die Koordination der Teilaufgaben innerhalb und zwischen den einzelnen Organisations-einheiten muß räumlich und zeitlich abgestimmt sein. Diesen Aspekt der dynamischen Koordination erfüllt die Ablauforganisation, die ebenfalls Organisationseinheiten mit Teilaufgaben untergliedert. Hier geht das Augenmerk zur Arbeit, also zum Ablauf. Entscheidend ist das Endergebnis, also die Wertschöpfung (erweitert auch der Kundennutzen).

Die herkömmliche Strategie der Unternehmen lag bei der funktionalen Aufteilung. Demnach wurden hier auch die Rationalisierungs- und Optimierungsmaßnahmen angesetzt. Jede einzelne Abteilung wird für sich optimiert. Hier ergibt sich aber der Trugschluß, denn die Optimierung aller einzelnen Bereiche ergibt kein ganzheitliches Optimum, da in der Regel die getroffenen Verbesserungen untereinander divergieren, also zu abteilungsbezogen sind und dadurch mit Abstimmungsverlusten zu rechnen ist. (hier spricht man von suboptimalen Lösungen). "Reorganisation muß aus diesem Grund crossfunktional und prozeßorientiert erfolgen, so daß Abstimmungsverluste und Suboptima minimiert werden."

Man unterscheidet hier weiter nach der strukturellen Ausrichtung zwischen verrichtungs-, also ablauforientiert und objekt- oder produktorientiert (hier in seltenen Fällen auch projektorientiert).

- Verrichtungsorientierung

Bei einer verrichtungsorientierten Organisation sind die Strukturen auf die Verrichtung von Dingen also auf deren Ablauf gerichtet.

- Objektorientierung/Produktorientierung

Objektorientiert bedeutet die Verlagerung des Schwerpunktes zu einem Segment, z. B. bestimmten Kundengruppen oder Produkten, in manchen Fällen kann man diese Aufteilung bei langfristigen Projekten als Projektorientierung finden.

- Prozeßorientierung und Prozeßmanagement als Synthese verschiedener Organisationsformen

Die prozeßorientierte Betrachtung, hier das Erkennbarmachen von crossfunktionalen Abläufen, Schnittstellen, langen Lagerzeiten etc. deckt viele Rationalisierungsansätze auf.

Hierbei werden verschiedene, inhaltlich aber zusammenhängende Tätigkeiten für unterschiedliche Arbeitsgegenstände gebündelt (cluster).

"Handelt es sich dagegen um Arbeitsgegenstände mit weitgehend identischen Merkmalen, so scheinen auf den ersten Blick die Grenzen zwischen einer Objekt- und einer Prozeßorientierung zu verschwimmen. Die Zusammenfassung von Tätigkeiten zu Prozessen definiert sich jedoch über die logischen Beziehungen zwischen den jeweiligen Aktivitäten, wohingegen eine Objektorientierung lediglich alle auf ein bestimmtes Objekt bezogenen Tätigkeiten bündelt.

Prozeßorientierung setzt Bewußtsein der zu vollziehenden Tätigkeitsfolgen voraus, denn der Ablauf determiniert den Aufbau der Strukturen (structure follows process).

Prozeßorientierung zielt also auch vor allem auf eine Neuausrichtung der Kompetenzen, der Verantwortung und der Aufgaben ab. Sie stellt demnach eher einen Wandel des Unternehmens (Business Trans-formation) als einen sachlichen Rationalisierungsansatz dar.

Noch etwas stärker hierhin tendiert das Prozeßmanagement, welches sich auf einer Prozeßorientierung und den damit verbundenen Business Process Reengeneering oder Redesign Konzepten aufbaut.

Prozeßmanagement umfaßt planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens bezüglich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit.

Bisher konnte man diese Ziele jedoch nicht effizient verwirklichen.

Die Entwicklung im Informations- und Kommunikationssektor (Dokumenten- und Workflow- Managementsysteme, Groupware-Anwendungen, Intra- und Extranets, EDI, Knowledge- Manage-ment...) aber hat nun den Weg geebnet, allerdings können Prozesse niemals optimal gestaltet werden, sondern bedürfen auch einer kontinuierlichen Überwachung und Verbesserung.

Gerade deshalb ist die Selbstbestimmung und Selbstkontrolle als wichtiges Element des Prozeßmanagements von so großer Bedeutung. Es entstehen funktionsübergreifende Prozeßteams, die sich um die wirklich wertschöpfenden Aktivitäten kümmern, das Management übernimmt Coachingfunktion, hier ist vor allem die Mitarbeitermotivationsfunktion und die Kundenorientierungs-funktion gemeint, und nicht das operative Geschäft. Leider ist dies aber gerade bei großen Unternehmen besonders diffizil aufgrund der stark funktionalen Strukturen in Großbetrieben.

2.Geschäftsprozeßoptimierung und Business Process Reengeneering

2.1. Definition

Der Begriff Business Process, also Geschäftsprozeß, meint Tätigkeitsfolgen, also Abläufe, die im Unternehmen stattfinden.

GAITANIDIS bezeichnet Prozesse folgendermaßen: "inhaltlich abgeschlossene Erfüllungsvorgänge, die in einem logischen inneren Zusammenhang stehen", Geschäftsprozesse dagegen mit "Abfolgen oder Cluster von Aktivitäten, die durch Bündelung von Ressourcen Kompetenzen begründen."

Im engeren Sinne aber sind diejenigen gemeint, die dem Betriebszweck dienen. Man unterscheidet daher in Kern- und Supportprozesse. Mit Kernprozeß ist der betriebsbedingte , der für das Unternehmen typische und wertschöpfende Prozeß gemeint, Supportprozeß dagegen ist derjenige, der zur Unterstützung des Hauptprozesses, also des Kernprozesses dient.

Kernprozesse sind Prozesse, die folgende Kriterien erfüllen:

- Wahrnehmbarer Kundennutzen
- Einmalig, unternehmensspezifisch
- Nicht imitierbar
- Nicht durch andere Problemlösungen ersetzbar

Kernprozesse als Quelle eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteil sollten auf keinen Fall outgesourcet werden.

Einige Autoren unterscheiden noch genauer in:

- Strategische Kernprozesse
- Operative Kernprozesse
- Finanzierungsprozesse
- Koordinationsprozesse
- Unterstützende Kernprozesse

Welches hier aber nicht eingehender behandelt werden soll.

Der Begriff Geschäftsprozeßoptimierungläßt weitgehend die vorhandenen funktionalen Strukturen unverändert.

Reengeneering dagegen versucht radikal, die Strukturen aufzubrechen , Abläufe zu erneuern und Idealprozesse zu gestalten.

Reengeneering soll hier die Neukonstruktion, also vollständige Erneuerung von Prozessen oder auch nur von bestehenden Wirtschaftskonzepten darstellen.

2.2. Weg

Die Unterscheidung von Business Reengeneering zu früheren Organisationsformen liegt im Kippen der Organisationsstrukturen um

90 Grad.

[...]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung A

Die nicht mehr funktionale, demnach vertikale Ausrichtung verändert sich in eine ablauforientierte, also nach Prozessen gegliederte horizontale Querschnittsstruktur. Dabei entstehen breitere Aufgabenbereiche mit erhöhter Eigenverantwortung, also mit weniger Hierarchieebenen, einer fachlich weiter ausgebildeten und vor allem kundenorientierten dynamischen Teamstruktur der Mitarbeiter. Die Bestimmung idealtypischer Prozesse entsteht durch die Betrachtung verschiedenartiger, funktionsübergreifender Leistungen eines Prozeß- ablaufes. Man nimmt diese definierten "Rahmenprozesse" und versucht sie zu konkretisieren, indem man sie situativ und wertschöpfend an die Unternehmenssituation anpaßt. Durch Aktivitätscluster , d.h. netzartige, nicht nur sequentielle oder lineare Tätigkeitsfolgen entstehen Prozeß- strukturen, die Ressourcen bündeln. Redundanz und Schnittstellen werden vermieden. Fremdsteuerung soll weitestgehend auf Selbssteuerung umgestellt werden, dabei müssen zuvor die unternehmerischen Leitideen im Unternehmen verankert werden. Der Analyse von Geschäftsprozessen geht die Suche nach Prozessen also die Zerlegung komplexer Systeme in Teilprozesse oder ganzheitlich definierte Prozesse voraus. "Die intuitive Suche nach Prozessen ist ein kreativer Vorgang. Die Voraussetzung muß eine Bereitschaft zur Loslösung von momentanen Gegebenheiten und Strukturen sein.

Die Schwierigkeit besteht darin, bei aller Intuition und Kreativität gemeinsame, unternehmensweite Gestaltungsziele nicht aus den Augen zu verlieren. "

2.3. Ziel

Ziel soll sein, den Nutzen beliebiger Prozesse messen zu können.

Ausrichtung am internen Kunden führt zu frühzeitiger Orientierung und Fehlerreduktion. Beispiele für Reorganisationsziele:

- Verkürzung der Durchlaufzeiten
- Reduktion der Kosten
- Optimierung der Kapazitäten
- Erhöhung der Personalqualifikation
- Amplifikation der Verantwortungsbereiche
- Qualitätsverbesserung
- Flexibilisierung
- Reduktion von Komplexität
- Erhöhung der Reaktionsfähigkeit

Das Hauptziel aber soll sein, die organisatorische Gestaltung als ganzheitlichen Prozeß zu sehen, der jedoch nicht zielunabhängig sein darf. Der Prozeß soll die Ausgestaltung einer getroffenen Strategie ermöglichen (process follows strategy).

Die Entwicklung von Business Reengeneering zum Prozeßmanagement ist kaum sichtbar aber Prämisse für die erfolgreiche langfristige Platzierung der Unternehmen am Markt.

Neben den einmaligen Maßnahmen wie BPR oder Redesign oder der einmaligen Gesamterneuerung des Unternehmen (Reengeneering)geht es beim Prozeßmanagement um das Implementieren und Etablieren des Prozeßdenkens und des permanenten Prozeßcontrollings im Unternehmen. Der Gedanke der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) wird hier viel stärker berücksichtigt, wobei auch hier neue Redesign Prozesse immer wieder stattfinden sollten, sobald eine Neuausrichtung notwendig erscheint.

Als Orientierung ist hier immer die Optimierung der Erfüllung der Kundenerwartungen zu nennen.

Kaizen, Lean Production und TQM

[...]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung B

Kaizen oder Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP)

Anders als beim Business Reengeneering wird beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozeß (KVP) Kostensenkung, Produktivitätssteigerung und die Verkürzung der Durchlaufzeiten durch eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit diesen Zielen erreicht.

Die Kontinuierlichen Verbesserungsprozesse gehen auf den japanischen Kaizen-Gedanken zurück:

- Streben nach Vollkommenheit
- Kleine Schritte
- Problembewußtsein
- Prozeßorientiertes Denken und Handeln
- Kooperation von Vorgesetzten und Mitarbeitern
- Kunden- und Mitarbeiterorientierung (interner Kunde)
- Unternehmensbereich übergreifend

Lean Management und Total Quality Management

Lean Management, bekannt durch eine 1992 am MIT (Massachusets Institute of Technologie) entstandene Studie von Womack, Jones und Roos :"Die zweite Revolution in der Automobilindustrie", bedeutet schlankes Management durch Abbau von Redundanz und Reduktion von Komplexität.

Abgeleitet ist der Begriff von der schlanken Produktion "Lean Production", bei der die einzelnen Produktionsschritte so wenig Aufwand wie möglich erfahren.

Als die wichtigsten vier Merkmale des Lean Managements seien zu nennen:

- Modulare Organisation

( Segmentierung in Baugruppen oder Produktfamilien)

- Teamfertigung

(Selbstregulation und Selbstbestimmung)

- Outsourcing
- Zulieferintegration

(Systemlieferanten)

Lean Management kann auch innerhalb der funktionalen und divisionalen Organisation eingesetzt werden, da es nicht unternehmensumfassend ist und viel stärker durch die Mitarbeiter an ihren eigenen Arbeitsfeldern realisiert wird. Die kundenorientierte Rundumbearbeitung und vor allem die Aufteilung in Prozessen, insbesondere die Gestaltung von Kernprozessen ist nicht zentrale Rolle wie beim Business Reengeneering.

Die Bedeutung des Qualitätsbegriff hat sich mit der Zeit gewandelt.

Die ursprüngliche Bedeutung der Geringhaltung der Fehlerrate, d.h. also die der Produktqualität wandelte sich in den 60er und 70er Jahren dann zur Herstellungsqualität, erst in den letzten Jahren hat sich auch der Gedanke der gesamtheitlichen also auch internen dienstleistenden Qualität durchgesetzt.

Total Quality Management (TQM), nach dem Zweiten Weltkrieg in Japan nach Bekanntheit amerikanischer Studien entwickelt, hat diese umfassende Konzeption aufgegriffen.

TQM ist prozeßorientierte Qualitätssicherung im gesamten Unternehmen.

Obwohl beide prozeßorientierte Managementkonzepte auf derselben Unternehmensphilosophie basieren und sich grundsätzlich auch der selben Methoden und Instrumente bedienen, werden sie in der Literatur immer voneinander differenziert, wird TQM immer wieder nur als Teil des Lean-Production-Konzepts gesehen.

"Während TQM der Kundenorientierung durch die Forderung nach überlegener, ganzheitlicher Qualität Ausdruck verleiht, verlangt Lean Management Führungsstrukturen, in denen sich die Dominanz des Kundenwunsches bestmöglichst widerspiegelt. Schlanke, kundenorien-tierte Führungsstrukturen ermöglichen aber totale Qualität, und ganz-heitliche Qualität ist nur mit schlanken Führrungsstrukturen zu erreichen." Die Verankerung des Qualitätsgedanken mit dem der schlanken , also schnellen und kostengünstigen Leistungserstellung leitet zum Prozeßmanagement über.

4. Prozeßmanagement

Den größten Wettbewerbsvorteil erlangt man durch Kunden-zufriedenheit.

Kundenorientierung ist also das Hauptmerkmal der neu definierten Managementlehren.

Prozeßmanagement verbindet Reengeneering, Kaizen und TQM zu einem dynamischen Ganzen.

Prozeßmanagement investiert besonders in die Analyse- und Designphase, die den wichtigsten und schwierigsten Teil darstellt.

Daraus ergibt sich das KOSIOLsche Analyse-Synthese-Konzept, nachdem bei dem Prozeßmanagement und auch in der Prozeßorganisation wie folgt vorgegangen wird:

- Prozeßa nalyse (Definition: Kern- oder Supportprozeß, Problemorientierung und Lokalisation: welche Tätigkeiten beinhaltet der Prozeß, wie lang ist er, wo findet er statt) · Prozeß synthese (Stellendefinition: Zuordnung von Prozeßabschnitten zu Stellen und Koordination von Prozessen)

Koordination kann hier in Form teilautonomer Arbeitsgruppen, also durch Selbstabstimmung, durch Weisungsbefugnisse, also hierarchisch oder durch Standartisierung erfolgen. Eine Koordination von Prozeßabschnitten, auch als "Schnittstellenmanagement" bezeichnet, ist vor allem dann besonders dringlich, wenn starke Dependenzen (einseitige Abhängigkeit) oder Interdependenzen (gegenseitige Abhängigkeit) zwischen den Leistungserstellungsbereichen bestehen.

Die größere Bedeutung bei dem Analyse-Synthese-Konzept kommt sogar, entgegen den Erwartungen, der Analyse zu, denn falsche Einschätzungen können das gesamte Ergebnis der Neugestaltung deutlich beeinträchtigt.

Der Grundgedanke der Ablauforganisation jedoch bleibt im Prozeßmanagement implizit, da die Prozesse auf die Erfüllung des jeweiligen kundenorientierten Ablaufes zielen.

5. Prozeßorganisation oder structure follows process follows strategy

"Prozeßorientiertes Management ist ohne eine organisatorische Verankerung ganzheitlich definierter Prozesse unmöglich."

Eine umfassende Prozeßorientierung zeigt demnach die gesamte Organisation im Querschnitt als ein strategisches Prozeßsystem.

Früher hieß es "structure follows strategy", im Business Reengeneering wurde daraus "structure follows process", wenn nun BR zum strategischen Prozeßmanagement erweitert, heißt es "process follows strategy".

In letzter Konsequenz also: "structure follows process follows strategy".

Somit werden Unternehmensprozesse zur dynamischen Kernkompetenz eines Unternehmens.

Ausblick

Eine prozeßorientierte Neuausrichtung der strategischen Unter-nehmensführung erscheint mir unumgänglich, um Qualität, Zeit, Flexibilität und Kosten in der gegenwärtigen Wettbewerbssituation zu meistern. Die Notwendigkeit von Kooperationen und die verstärkte Bildung virtueller Unternehmen auf internationaler Ebene setzt eine optimale Gestaltung auch der inter-organisatorischen Geschäftsprozesse voraus.

Wichtig ist, daß die definierten Prozesse einem wirklichen Redesign unterzogen werden und daß vor allem die neu entwickelte Unternehmensstrategie mit einbezogen wird.

Business Reengeneering ersetzt keine Unternehmensstrategie, sondern baut auf ihr auf.

Business Process Reengeneering setzt auf die Veränderung der Unternehmensrichtung, also auf Flexibilität, Schnelligkeit, Innovation, nicht aber so sehr auf Kostenreduktion, Produktverbesserung usw.

Dagegen ist BPR ungeeignet, kurzfristig Probleme zu bereinigen.

Im Gegensatz zum KVP, der langfristig und dauerhaft Verbesserungen erreicht, ist BR radikal und will Verbesserung durch Quantensprünge erzielen.

Prozeßmanagement und BPR allein reichen nicht aus.

Eine übergreifende Unternehmensphilosophie ist notwendig, um eine stabile Unternehmensorganisation zu erhalten. Es soll keine Schadensbegrenzung, sondern präventive Organisation betrieben werden, bei dem kontinuierliche Verbesserungsvorschläge die ständigen Begleiter strategisch organisierter, ggf. gelegentlich zu reorganisierender oder neu zu gestaltender Prozesse sind.

Die neuen Ideen des Business Reengeneering umfassen demnach die Prozeß-Idee, also die Prozeßorientierung, die Informelle Vernetzung mit ihrer technischen Ausgestaltung und die Triage-Idee mit der bewußten Segmentierung von Funktionalität, in Anlehnung an die Verrichtungsorientierung der Ablauforganisation, Segmentierung nach Komplexität und Kundengruppen, in Anlehnung an die Produktorientierung.

Business Reengeneering als Weg zu einem besseren Unternehmen kann mit Klarheit bejaht werden, dennoch ist zu bedenken, daß dies alles relativ statische Modelle der Organisation sind, eine kontinuierliche Verbesserung und organisationales Lernen, hier gegenseitiges Voneinanderlernen und eine konsequente Aus- und Weiterbildung der permanent zu motivierenden Mitarbeiter das A und O ist.

Quellenverzeichnis

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Osterloh, M., Prozeßmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden 1996. Pieske, R., Interne Kunden entscheiden über ihre Overhead-Kosten, in: Blick durch die Wirtschaft,12.06.1998.

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung A: Osterloh, M., Prozeßmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden 1996, S. 32

Abbildung B: IoManagement, Immer wieder die gleichen Fehler, weshalb Reengeneeringprojekte in KMU so oft scheitern, Nr. 6 1997, S. 38

Abbildung C: Osterloh, M., Prozeßmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden 1996, S. 27

Details

Seiten
12
Jahr
1998
DOI
10.3239/9783638080859
Dateigröße
452 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v95407
Note
Schlagworte
Business Unternehmen

Autor

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