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Entwicklung der virtuellen Organisation und und die Anforderungen der Telearbeit an den Menschen

Seminararbeit 2000 26 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Prozessorganisation
Geschäftsprozesse und Wertkette
Prozessorganisation

Virtuelle Organisation

Kernkompetenzen
Entwicklung der virtuellen Organisation
Charakteristika der virtuellen Organisation Dimensionen der virtuellen Organisation Telemanagement
Teleleistung

Telearbeit
Charakteristika und Ausprägungsformen
Chancen und Probleme der Telearbeit aus Sicht des Telearbeiters
Chancen
Pendelwege
Flexible Arbeitszeiten
Lebensqualität
Probleme
Soziale Absicherung
Mehrfachbelastungen und höherer Arbeitsdruck
Kommunikation
Der Kommunikationskanal
Anforderungen an die Mitarbeiter
Anforderungen an die Führungskräfte

Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetadressen

Verzeichnis der Abbildungen

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

Die vorliegende Arbeit ist im Rahmen eines ABWL Zyklus mit dem Themenschwerpunkt ,,Organisation" entstanden. Sie befasst sich im ersten Teil mit einer knappen Darstellung der Entwicklung und den Charakteristika der virtuellen Organisation. Wichtigste Grundlage ist der Paradigmenwechsel von der Funktions- zur Prozessorientierung bei der Betrachtung der betrieblichen Produktionsabläufe.

Zum Grundverständnis wird deshalb die Wertekette nach Porter skizziert und die gedanklichen Zusammenhänge mit der Prozessorganisation verdeutlicht. Ziel ist es, eine Geschäftsprozessoptimierung zu erreichen, um die Wertkette der Unternehmung voll ausschöpfen zu können. Die Prozessorganisation ist dabei das gedankliche Gerüst, bietet aber selbst keine Lösungsansätze oder Handlungsanweisungen.

Erst die Modelle wie - Business Process Reengineering und virtuelle Unternehmen - sind als Vorschläge zur Umsetzung zu verstehen. Dabei ist letztgenannte Form der bisher weitest gehendste Ansatz zur Optimierung der Prozessabläufe.

Der Hauptteil der Arbeit beschäftigt sich mit einem Kernaspekt der virtuellen Unternehmung. Hier geht es um den Bereich der Telearbeit. Zu beachten ist, dass der Einsatz von Telearbeit ein Unternehmen nicht automatisch zu einer virtuellen Unternehmung macht. Aufgrund des Vorteils zeitlich und räumlich asynchron zu kooperieren, bietet sich die Zusammenarbeit in Form von Telekoordination und Telearbeit an. Ziel und Aufgabe des Telemanagements ist es, geeignete Kommunikationssysteme zu entwickeln und zu implementieren, um einen reibungslosen Daten- und Informationsfluss zwischen allen Kooperationspartnern zu ermöglichen.

Die Arbeit ist so aufgebaut, dass sie zuerst Telearbeit definiert und Ausprägungsformen und deren mögliche Einsatzgebiete aufzeigt. Im weiteren Verlauf werden Chancen und Probleme der Arbeitsform aus Sicht der Telearbeiter skizziert. Letztere ergeben sich häufig aus den veränderten Möglichkeiten der Kommunikation mit den Kollegen und Kunden. Deshalb werden die möglichen Kommunikationskanäle einer genaueren Betrachtung unterzogen. Es zeigt sich, dass die veränderten Kommunikationsmöglichkeiten besondere Fähigkeiten bei den Telearbeitern, wie auch bei den Telemanagern voraussetzen. Diese neuen benötigten Qualifikationen werden im letzten Teil der Arbeit dargestellt. Im Fazit werden die Erkenntnisse zusammengefasst.

Die Arbeit benutzt sprachlich durchgängig die maskuline Deklination. Dies geschieht ausdrücklich nur zur besseren Lesbarkeit der Arbeit im Gegensatz zur Doppelauflistung der femininen und maskulinen Form und stellt keine Bewertung oder Vernachlässigung irgendeiner Art dar.

Die elektronischen Dokumente, die in dieser Arbeit zitiert werden, sind auf einer CD-Rom gespeichert, die der Arbeit beiliegt. Hinweise, welche Dokumente vorhanden sind, möge der Leser bitte dem Literaturverzeichnis entnehmen.

Prozessorganisation

Geschäftsprozesse und Wertkette

Das Umfeld in dem sich Unternehmen heute bewegen wird immer komplexer und dynamischer. Um auf die laufenden Veränderungen auf den Märkten entsprechend und vor allem erfolgreich reagieren zu können, ist zu beobachten, dass Unternehmen ihre Organisationsstrukturen verändern. Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis hat sich ein Paradigmenwechsel von der Funktions- zur Prozessorientierung vollzogen.1 Das überholte funktionelle Organisationsprinzip versuchte seinen Lebenszyklus noch durch eine Abgrenzung strategischer Geschäftseinheiten, die Einführung von Profit-Center Konzepten und Ansätzen des Management by Objectives zu verlängern.

Das neue systemorientierte Managementkonzept betrachtet die Organisation als ein Bündel von Aktivitäten, die den Geschäftsprozess kennzeichnen.2 Dieser wird nun analysiert und möglichst optimiert.

Allgemein kann ein Prozess als eine Abfolge von Aktivitäten verstanden werden, die zu einem Produkt oder einer Leistung führen. Diese Aktivitäten müssen in ihrem Umfang klar definiert sein, also die Frage nach Anfang und Ende gestellt werden. Die einzelnen Aktivitäten sind über einen durchgängigen Leistungs- bzw. Informationsfluss miteinander verbunden, die wiederum - ihrem logischen inneren Zusammenhang nach - strukturiert angeordnet sein müssen.

Doch weshalb ist die Prozessorientierung von so großer Bedeutung für die Unternehmen? Ein Grund basiert auf der durch Porter geprägten Wertkettentheorie.

"Die Wertkettentheorie sieht das Unternehmen als eine Ansammlung voneinander unterscheidbarer, aber miteinander verbundenen Produktionsfunktionen, sofern Produktionsfunktionen als Aktivitäten definiert werden. Bei der Formulierung der Wertkette steht die Frage im Mittelpunkt, wie diese Aktivitäten Wert schaffen und was deren Kosten bestimmt, wobei das Unternehmen in der Frage, wie diese Aktivitäten kombiniert werden sollen, beträchtlichen Spielraum hat." 3

Unterstützende Aktivitäten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1

Der Wert eines Produktes wird als derjenige Betrag definiert, den die Abnehmer bereit sind zu zahlen. Im Gegensatz zur Wertschöpfung setzt sich der Wert für den Kunden nicht nur aus dem Preis sondern auch aus den Zusatznutzen wie z.B. Service, Image und Support zusammen. Weitere Vorteile für den Kunden ergeben sich aus der Produktionszeitverkürzung, eine Fehlerrate von 0 und eine hohe Lieferantenzuverlässigkeit.

"The value chain provides a structure to capture the linkage of organizational activities that create value for the customer and profit for the firm. It is particularly useful to get across the notion that operations and the other activities must work cross-functionally for optimal organizational performance (...)." 4

Wettbewerbsvorteile können durch eine Analyse der Aktivitäten innerhalb der Wertkette festgestellt und ggf. ausgebaut werden. Die Prozesse sind ein Abbild der Fähigkeit eines Unternehmens die Kundenwünsche zu befriedigen. Für das strategische Management bedeutet dies, dass der Kundenwert als zentrale Optimierungsgröße für die wettbewerbsstrategische Positionierung gesehen werden sollte.

Prozessorganisation

Grundgedanke der Prozessorganisation ist die Dominanz des Prozesse über die Struktur (,,Structure follows process and process follows strategy"). Die Aktivitäten der Prozessorganisation sind in drei Bereiche geteilt:

1. Vororganisatorische Prozessanalyse: Ziel ist die Identifizierung der Aktivitäten anhand idealtypischer Geschäftsprozesse. Zur Ermittlung der notwendigen Aktivitäten und Aufgaben des situativen Geschäftsprozesses, bietet sich die retrograde Betrachtungsweise an.
2. Verteilung von Prozesselementen: in diesem Schritt wird die Zweckmäßigkeit der Teilprozesse und deren Anordnung im Gesamtprozess analysiert. Dazu gehört das Eliminieren redundanter aber auch das Hinzufügen fehlender Teilprozesse. Ferner können mehrere Teilprozesse integriert oder neu angeordnet werden. Aktivitäten werden automatisiert, beschleunigt oder parallelisiert.
3. Koordination von Prozessen: in diesem letzten Schritt werden die Schnittstellen zwischen den Prozessen optimiert.

Durch die Prozessorganisation soll eine Geschäftsprozessoptimierung erreicht werden. Grundsätzlich kann dies als eine Verbesserung der Wertkette verstanden werden. Diesem strategischen Ziel lassen sich verschiedene operative Ziele zuordnen:

- erhöhte Leistungsfähigkeit, d.h. verbesserte Befriedigung der Kundenwünsche. Durch Kundennähe soll die Wettbewerbsfähigkeit verbessert werden. Überprüfbare Indikatoren für die Erreichung des Ziels sind u.a. Kundenzufriedenheit, Kosten, Qualität, Produktivität und Zeit.5 Eine beispielhafte Maßnahme ist der Kundenservice.
- Flexibilität im Hinblick auf neue Marktsituationen, d.h. schnelle, kostengünstige, situationsgemäße Anpassung6
- ,,Der Beherrschbarkeit von Maßnahmen und Unternehmensstrukturen soll vor allem durch die Messung der Abläufe und Ergebnisse Rechnung getragen werden. Gemeint sind damit Ziele wie Transparenz _und_ die Nachvollziehbarkeit von Prozessen und Maßnahmen, ..."7

Die Prozessorganisation, wie sie hier skizzenartig angesprochen wurde, kann nur als Grundverständnis für verschiedene Modelle gelten, mit denen Unternehmen versuchen, ihre Strukturen zu verbessern. Erst die Konzepte wie z.B. Business Reengineering, Total Quality Management, Lean Production oder auch Virtual Organization füllen die Prozessorganisation mit konkreten Inhalten zu ihrer Umsetzung.

Virtuelle Organisation

Kernkompetenzen

Im folgenden wird die Rede von Kernkompetenzen der Unternehmen sein. Doch wie definieren sich diese? Kernkompetenzen stellen aus der Sicht des Kunden Leistungsmerkmale dar, die das Unternehmen von der Konkurrenz unterscheiden und kaum zu kopieren sind. Ein weiteres Merkmal ist die Ausbaufähigkeit der Kernkompetenz, d.h. die Zukunftsfähigkeit, um auf den Märkten von morgen zu überleben.

Um über die bloße Optimierung bestehender Prozesse und Strukturen hinwegzukommen, ist es für das Management von Bedeutung, sich über die Kernkompetenzen ihres Unternehmens Gedanken zu machen. Grund dafür ist, dass sich ein Unternehmen zunächst überlegen muss, was es erstellen möchte, um daraufhin die Vorgehensweise planen zu können. Dieser Grundgedanke ist die strategische Grundvoraussetzung für alle Business Reengineering Prozesse.

Entwicklung der virtuellen Organisation

Die virtuelle Organisation ist ein - derzeit sehr populäres - Konzept zur Umsetzung der Prozessorganisation. Ihre Anwendung soll sie in virtuellen Unternehmen finden. In der Literatur ist jedoch zu beobachten, dass es noch keine eindeutige Definition gibt. Als geeignet halte ich jedoch folgende Charakterisierung des Begriffs von Fischer:

"Ein virtuelles Unternehmen ist eine Kooperationsform rechtlich unabhängiger Unternehmen, Institutionen und/oder Einzelpersonen, die eine Leistung auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses erbringen. Die kooperierenden Einheiten beteiligen sich an der Zusammenarbeit vorrangig mit ihren Kernkompetenzen und wirken bei der Leistungserstellung gegenüber Dritten wie ein Unternehmen. Dabei wird auf die Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des virtuellen Unternehmens durch die Nutzung geeigneter Informations- und Kommunikationstechnologien weitgehend verzichtet." 8

Im Hinblick auf die oben beschriebene Wertschöpfungskette bedeutet dies, dass in jedem Schritt der Kette ein Partner sitzen sollte, der durch seine Kernkompetenzen diesen Schritt besonders gut ausführen kann. Auf der Suche nach dem Optimum sollten also die Besten aus den Bereichen Entwicklung, Produktion, Marketing und Distribution kooperieren. Diese Partner können, um den jeweils Optimalen zu finden, nach jeder Leistungserstellung, also jedem neuen Auftrag variieren. Gerade dieses Konzept der beständigen Neuerung und Veränderung soll die nötige Flexibilität bringen, um sich auf dem Markt behaupten zu können.

Dabei kann das Business Process Reengineering als Vorstufe des virtuellen Unternehmens angesehen werden. Auch hier werden radikale Veränderungen in der Organisationsstruktur durchgeführt, damit die Wertschöpfungskette optimal ausgenutzt werden kann. Der Weg von der hierarchischen Struktur eines Unternehmens zur virtuellen Organisation könnte folgendermaßen skizziert werden:9

[fehlt leider]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2

Charakteristika der virtuellen Organisation

Das Konzept der virtuellen Organisation geht aber über die Veränderungen des BPR noch hinaus - oder anders ausgedrückt, ist es die drastischste und am weitest gehende Form des BPR.

"Unausweichlich sind mit einer Konzentration auf Kernkompetenzen (strategisch orientierte) Make-or-Buy Entscheidungen verbunden, die zu Formen der Zusammenarbeitüber Unternehmensgrenzen hinweg führen. Eine solche Entwicklung führt zwangsläufig weg von vertikaler Integration und hin zu virtueller Integration." 10

Dieser neuen Integration liegt die Idee zugrunde, dass ein Unternehmen nicht alles selbst produzieren muss, was es anbietet.

Folgende Merkmale kennzeichnen ein virtuelles Unternehmen:

- netzwerkartige Partnerschaften
- Knowledge Networks
- Konzentration auf Kernkompetenzen · neue Formen der Leistungserstellung · Einsatz von IuK - Technologien
- Individualisierung von Produkten und Lösungen · Modularität

Unabhängige Unternehmen kooperieren, um eine Leistung zu erzeugen. Die Grundlage für die meist nur temporäre Zusammenarbeit ist ein gemeinsames Geschäftsverständnis. Die beteiligten Unternehmen lassen i.d.R. nur ihre Kernkompetenzen in den Leistungserstellungprozess einfließen. Dadurch lässt sich für das dynamische Gebilde ein Wissens- und Kostenvorsprung gegenüber Konkurrenten erreichen. Dritten (Kunden) gegenüber tritt die virtuelle Organisation als ein Unternehmen auf. Sie ist ein nach außen geschlossenes Gebilde, innerhalb sind die Grenzen aber offen und transparent. Aufgrund des fehlenden festen, räumlichen Standorts, wird die Kommunikation und das Management der heterogenen Partner mittels moderner IuK Technologien realisiert. Durch die Bildung von virtuellen Unternehmen entstehen Vorteile, die in dieser Konstellation einzigartig sind:

- Es eröffnet sich die Möglichkeit zeitlich und räumlich asynchron zu kooperieren11 · Die Kommunikation der Partner kann beschleunigt werden
- Know-How aus einem Wissenspool kann bei Bedarf sofort aktiviert werden · Die Kooperationskosten bleiben dabei relativ gering

Dimensionen der virtuellen Organisation

In Anlehnung an Picot gibt es drei korrelierende Dimensionen der virtuellen Organisation (Telekooperation). Diese sind in entscheidender Weise für die Arbeitsbedingungen verantwortlich, die sich in einer virtuellen Arbeitswelt ergeben.

Telemanagement

Wie schon oben erläutert, besteht in der virtuellen Organisationsform die Möglichkeit, räumlich und zeitlich asynchron zu agieren. Dies gilt in gleicher Weise für die Koordination der entsprechenden Aufgaben und Partner. Voraussetzung ist ein funktionierendes und kompatibles IuK-System bei allen Beteiligten.

Aufgabe ist die Koordinierung und Führung standortverteilter Arbeit. Dabei stehen die folgenden Problemfelder im Blickpunkt: Welche neuen Anforderungen ergeben sich für eine Koordination standortverteilten Arbeitens? Wie verändern sich Führungsprozesse und die Arbeit im Management bei telekooperativen Arbeitsformen? Welche Optionen, aber auch Restriktionen resultieren für die Mitarbeiterführung in standortverteilten Organisationen?12,,Telemanagement, als Oberbegriff für alle Formen mediengestützter verteilter Aufgaben- koordination, umfaßt daher sowohl Formen der Fremd- als auch der Selbstkoordination."13

Teleleistung

Die Beschaffung von Informationen wird in heutiger Zeit immer wichtiger. Diese sowie andere Dienstleistungen, die durch modernen Datenaustausch bewerkstelligt werden können, bieten sich als Teleleistung an. Ein Beispiel, dass immer aktueller wird in Deutschland, ist das Online-Banking als Dienstleistung. Um dies attraktiv für die Kunden zu gestalten, sind die Preise für Transaktionen über das Internet günstiger im Preis als eine entsprechende herkömmliche Transaktion in der Filiale. Eine allgemeine Definition könnte lauten: ,,Teleleistungen sind Informationsprodukte, welche mit Hilfe der neuen Telemedien auch über räumliche Entfernungen hinweg angeboten, nachgefragt und ausgetauscht werden können."14

Die dritte Dimension nach Picot ist die Telearbeit. Sie soll in den folgenden Abschnitten näher erläutert werden. Dabei soll es hauptsächlich um die Telearbeit aus Sicht der Telearbeiter gehen und welche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kommunikation vorherrschen müssen. Hier ist vor allem die Managementebene gefragt, die für eine Implementierung eines funktionstüchtigen Kommunikationssystems verantwortlich ist.

Telearbeit

Charakteristika und Ausprägungsformen

Die herkömmlichen Arbeitsmethoden und Organisationsformen sind nicht mehr im vollen Umfang geeignet, die Kooperation in einem virtuellen Unternehmen zu gewährleisten. Aufgrund der räumlichen und zeitlichen Loslösung der Mitarbeiter von ihrem Arbeitsplatz müssen neue Formen des Arbeitens gefunden werden. Die Kennzeichen einer virtuellen Unternehmung wie die Dezentralisierung, Flexibilisierung und Auflösung der organisatorischen Einbindung der Arbeit sind auch Kennzeichen von Telearbeit. Auf die physische Präsenz einzelner Mitarbeiter im Gebäude des Unternehmens kann verzichtet werden, solange diese Zugriff auf die von ihnen benötigten Datenbestände haben. In diesem Fall brauchen sie nur noch zuhause den Computer einzuschalten und der Weg in das ,,Präsenzbüro" kann entfallen. Mögliche gesellschaftliche Vorteile aus dieser Entwicklung sind z.B. Entlastung des Verkehrs in Ballungszentren oder auch der Ersatz von Papierdokumenten durch elektronische.

Die Einbindung der Mitarbeiter in den Produktionsablauf erfolgt über den Einsatz von Online- und Funkverbindungen. Schlagworte sind hier , virtuelles Büro` und ,Lean Office`. Betriebsstätte und Arbeitsplatz werden in den neuen Konzepten entkoppelt. Das heißt jedoch nicht, dass jedes Unternehmen, welches sich der Telearbeit bedient, virtuelle Organisationsstrukturen aufweist. Büros werden aufgelöst und die Arbeitszusammenhänge lose neu gekoppelt. Besonders kompetente Mitarbeiter werden immer wieder zu neuen Teams formiert, um Aufgaben zu bearbeiten.

Vom Konzept der Telearbeit erhoffen sich sowohl die Mitarbeiter, als auch die Arbeitgeber Vorteile. Letztere fokussieren auf Produktivitätssteigerung, Kostenfaktoren und Wettbewerbsfähigkeit während sich die Arbeitnehmer durch flexible Arbeitszeit und -ort angesprochen fühlen.

Abbildung 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es lassen sich vier Ausprägungsformen der Telearbeit beobachten:

1. Teleheimarbeit, bei der ganze Arbeitsprozesse ausgelagert werden können und der Arbeitnehmer z.B. Dateneingaben oder Programmiertätigkeiten bei sich zuhause leistet. Diese Form bietet sich für EDV-orientierte Dienstleistungen an.

2. Alternierende Telearbeit, bei der der Mitarbeiter einige Tage in der Woche von zu Hause und die restlichen Tage in der Unternehmung arbeitet. Hier kann das Prinzip des Desk Sharing angewendet werden, bei dem sich mehrere Mitarbeiter einen Arbeitsplatz in dem Unternehmen teilen. Diese Form der Telearbeit bietet sich für Bereich an, bei denen nicht ganz auf die physische Anwesenheit der Mitarbeiter im Unternehmen verzichtet werden kann, z.B. Management, Unternehmensberatung. Vorteil ist auch, dass persönliche Kontakte zu Kollegen und Vorgesetzten gehalten werden können.

Abbildung 4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Mobile Telearbeit, bei der sich der Mitarbeiter an diversen Einsatzorten befindet. Dadurch kann die Kundennähe und der Service enorm gesteigert werde. Bei dieser Form kann meist auf einen Arbeitsplatz im Unternehmen verzichtet werden. Sie bietet sich vor allem in Bereichen des Vertriebs, des Marketings und anderen Bereichen an, die auf Kundennähe basieren.

4. Telearbeitszentren (Satellitenbüros), in denen Mitarbeiter einer Region aber verschiedener Unternehmen arbeiten. Die Zentren könnten z.B. von Gemeinden errichtet werden, die dann die Räume weitervermieten. Strukturschwache Gebiete könnten so Aufschwung erhalten. Diese Form bietet sich für Unternehmen an, die ihren Mitarbeitern keine IuK-technische Anlage ins Haus stellen können oder wollen.

Leider ist Telearbeit aber auch mit Problemen behaftet, die zum Teil auf technischen Schwierigkeiten (z.B. zu langsame Internetverbindungen für Videokonferenzen) beruhen, aber zum Großteil auch im zwischenmenschlichen Bereich angesiedelt sind. Diese Probleme ergeben sich sowohl für die Telekoordinatoren als auch für die betroffenen Mitarbeiter. Für die letztgenannte Gruppe werden die Chancen und Probleme der Telearbeit in den nächsten Abschnitten verdeutlicht.

Chancen und Probleme der Telearbeit aus Sicht des Telearbeiters

Chancen

Immer mehr Arbeiter sind interessiert, sich die langen und oftmals stressigen Anreisen zu ihren Firmen zu sparen. Neben der Fahrzeitersparnis hoffen sie aber ebenfalls eine höhere Lebensqualität durch Telearbeit zu erreichen.

Pendelwege

Bei den Modellen der Teleheimarbeit und der Telearbeitszentren ist die Reduzierung der Pendelwege am drastischsten. Bei der Heimarbeit entfallen die Wege, was zu mehr Freizeit bei dem Arbeitnehmer führt. Ähnliches gilt für die Telearbeitszentren, unter der Voraussetzung, dass sie in Wohnortnähe liegen. Optimal wäre eine Entfernung die mit dem Fahrrad oder sogar zu Fuß bewältigt werden könnte. Bedingung hierfür ist, dass die genannten Zentren nicht in riesige Komplexe ausarten und sich die Pendelbewegungen der Telearbeiter nur in andere Gebiete verlagern. Dies gilt zumindest für ländliche Gegenden. In Großstädten ist eine Zentralisierung solange nicht von Nachteil, wie die Zentren sich durch gute Anbindungen an den öffentlichen Personennahverkehr auszeichnen.

Durch den Wegfall der Anfahrten entsteht aber nicht nur ein Zeitvorteil für den Arbeiter, sondern ebenfalls eine Kostenreduzierung für Transportmittel.

Bei alternierender Telearbeit sind die Vorteile abhängig von der Anzahl der Telearbeitstage und den damit eingesparten Wegen. Bei mobiler Telearbeit entfallen aufgrund der Mobilität die Vorteile meist gänzlich.

Flexible Arbeitszeiten

Der Teleheimarbeiter kann sich seine Arbeitszeiten - in gewissen Grenzen - flexibel einteilen. Eingeschränkt wird diese Möglichkeit durch evtl. vorher verabredete Kernzeiten, zu denen der Mitarbeiter erreichbar sein muss. Weitere Ausnahmen sind Arbeiten im Bereich von Hotlineberatungen, Bestellannahmen etc.

Vorteil für den Mitarbeiter ist, dass er sich seine Arbeitszeit z.B. nach seinem Biorhythmus individuell einteilen kann. Wie in Abbildung 3 sichtbar, wird der Arbeitsprozess bei der Telearbeit nicht so oft unterbrochen. Konzentrationsphasen werden besser ausgenutzt und die Arbeit ist effektiver. Auch kann er flexibler auf sein persönliches Umfeld reagieren, i.S.v. einer sinnvoll ausgefüllten Pausennutzung. Denkbar ist etwa das Abholen der Kinder von der nahegelegenen Schule.

Vorsicht ist allerdings geboten, die Telearbeit als optimale Form für eine gleichzeitige Kinderbeaufsichtigung oder die häusliche Pflege von Hilfsbedürftigen zu sehen. Das konzentrierte Arbeiten wird hier durch die vielen unplanmäßigen Unterbrechungen unmöglich. Die Wiedereinstiegsmöglichkeiten für Frauen nach einer Kinderpause sind nicht wesentlich verbessert gegenüber traditionellen Arbeitsplätzen. Erst wenn die Kinder alt genug sind, sich selbst zu beschäftigen, ist die Einrichtung eines Telearbeitsplatzes sinnvoll.

Lebensqualität

Die allgemeine Lebensqualität des Telearbeiters profitiert von der neuen Arbeitsform. Der Arbeitsplatz befindet sich nun nicht mehr in Ballungszentren, sondern eher in ländlichen Gegenden. Beeinträchtigungen durch Luft- und Lärmbelastungen nehmen ab. Dies kann sich positiv auf die Gesundheit der Beteiligten auswirken. So werden die Vorteile eines ländlichen Wohnortes voll ausgeschöpft.

Ferner ist insbesondere der Teleheimarbeiter in der Lage sein Arbeitsumfeld seinen persönlichen Neigungen und Ansprüchen nach einzurichten und zu organisieren. Des weiteren ist die Integration von Beruf und Familie durch die flexiblere Zeiteinteilung und der Reduzierung der Fahrzeiten leichter möglich.

Die aufgeführten Punkte lassen den Schluss zu, dass sich die Arbeitszufriedenheit der Telearbeiter steigert. Der hohe Grad an Selbständigkeit in der Zeiteinteilung und der Arbeitsweise wirken motivations- und leistungssteigernd. Diese leistungssteigernden Voraussetzungen, verbunden mit der vertrauten privaten Atmosphäre, kann zu einer Produktivitäts- und Qualitätssteigerung der Arbeit führen, von der das Unternehmen profitiert.15

Probleme

Soziale Absicherung

Es können sich bei den Arbeitnehmern Bedenken gegen die Telearbeit ergeben, da sie hier eine Vorstufe der Entlassung vermuten. In einigen Fällen werden die Telearbeiter wirklich in die Scheinselbständigkeit abgedrängt. Dies liegt daran, dass durch die Abkopplung des Arbeitsplatzes auch der bisherige Arbeitnehmerstatus aufgelöst wird. Der Arbeitsvertrag wird in einen Werkvertrag umgewandelt.16 I.d.R. muss der Telearbeiter für die persönlichen Vorteile, die er durch die neue Arbeitsform wie oben ausgeführt gewinnt eine Lohneinbuße hinnehmen. Diese ist im Normalfall eher indirekt zu sehen, und verbirgt sich hinter einer nicht kostendeckenden Mietzahlung des Arbeitgebers für den zur Verfügung gestellten Arbeitsraum.

Mehrfachbelastungen und höherer Arbeitsdruck

Für Teleheimarbeiter kann sich das Problem der Mehrfachbelastung durch Arbeit und Familie ergeben. Es besteht die Gefahr, dass verlangt wird, den Haushalt und die Kinderbetreuung doch eben mitzumachen, da man ja sowieso zuhause sei. Es hat sich allerdings nur der Arbeitsplatz nach Hause verlagert, die Arbeit für das Unternehmen ist aber nicht weniger geworden. Allenfalls der Wegfall der Fahrtzeiten würde eine entsprechende Forderung rechfertigen, es ist jedoch fraglich, ob diese Zeit ausreicht, den Haushalt zu übernehmen. Michael Sonntag führt in seiner Diplomarbeit den Punkt des höheren Arbeitsdrucks aus.17 Aufgrund der nicht mehr vorhandenen sichtbaren Kontrolle des Arbeitnehmers kann es dazu kommen, dass Vorgesetzte nicht mehr über den genauen Arbeitsfortschritt informiert sind und deshalb mehr Arbeit zuteilen, als erledigt werden könnte. Als Gegenmaßnahme wird vorgeschlagen, das Arbeitsausmaß für jede Aufgabe genau zu definieren. Ein weiterer Punkt der zu erhöhtem Arbeitsdruck führen könne, liegt in der ständigen Erreichbarkeit des Arbeitnehmers. Dieser fühlt sich meist verantwortlich, Anfragen und Aufgaben selbst in seiner Freizeit zu bearbeiten. Dies führt zu einer ,,freiwilligen Selbstausbeutung".

Die oben genannten Probleme resultieren aus strukturellen und ungeregelten rechtlichen Fragen der Telearbeit. Andere Schwierigkeiten entwickeln sich aufgrund der eingeschränkten Kommunikationsmöglichkeiten mit Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kunden. Vor allem das Fehlen der sozialen Kontakte, die Möglichkeit der informellen Information und Störungen im Kommunikationsmodell sollen im nächsten Abschnitt erläutert werden.

Kommunikation

Gelungene Kommunikation kann die Leistung und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter steigern. Untersuchungen zeigen eine Leistungssteigerung von 14-18 % und sogar einen Rückgang von Kundenreklamationen um bis zu 30 %.18

Dies zeigt die Wichtigkeit von gelungener Kommunikation in allen Formen von Unternehmen. Aber gerade in virtuellen Unternehmen wird die Kommunikation aufgrund der organisatorischen Gegebenheiten der Telearbeit erschwert.

Da die Kommunikation bei der reinen Telearbeit aufgrund der physischen und zeitlichen Trennung der Kommunizierenden nicht mehr in der gewohnten Form des ,,face-to-face" - Kontaktes möglich ist, müssen die Teilnehmer sich auf Missverständnisse und Störungen des Informationsaustausches einstellen. Besonders wichtig ist es, Mitarbeiter eines virtuellen Teams für diese Probleme zu sensibilisieren. Störungen und Missverständnisse könnten sonst die Vertauensbasis zerstören, die essentiell für eine gute Zusammenarbeit ist. Im Extremfall kennen sich die Mitarbeiter eines Projektteams nicht persönlich, sondern nur über den Informationsaustausch durch Telefon, E-Mail etc. Daraus resultiert, dass die Persönlichkeit des Gegenüber nur schlecht eingeschätzt werden kann.

Im Fall der schriftlichen Kommunikation werden gelesene Worte viel schwerer gewichtet und ernster genommen, als während eines persönlichen Gesprächs. Spaßhafte, sarkastische und nicht wörtlich gemeinte Kommentare können in schriftlicher Form meist nicht erkannt werden und führen oft zu Missverständnissen. Besonders der informelle Stil einer E-Mail bietet hier Konfliktpotential. Die Regeln der ,,Netiquette"19 können die Probleme zwar lindern, aber nicht vollständig beseitigen.

Ein Kommunikationskanal, der bei der Telearbeit weitgehend ausgeschaltet ist, ist die informelle Kommunikation der Mitarbeiter, z.B. während der Kaffeepause oder dem zufälligen Treffen auf dem Gang. Bei solchen Treffen werden Absprachen getroffen, Neuigkeiten ausgetauscht und auch getratscht. Ferner dienen sie dem Aufbau von sozialen Kontakten und bieten die Möglichkeit die Kollegen besser kennen- und verstehen zu lernen. Die informelle Information ist wichtig für die Befriedigung des subjektiven Informationsbedürfnisses der Mitarbeiter. Dahinter stecken folgende Wünsche:20

1. Sicherheit, frühzeitig über evtl. Rationalisierungsverfahren, Änderungen der Organisation etc. informiert zu werden.
2. Kontakt, über Neuigkeiten im Unternehmen und allgemein informiert zu sein, hierzu zählt auch der Wunsch über die Kollegen näheres zu erfahren, z.B. Heirat, Geburtstag etc.
3. Bestätigung, Geltung, Einfluss, der Wunsch als verantwortlicher Mitarbeiter akzeptiert zu werden.
4. Anregung, der Wunsch Denkanstösse für die Arbeit sammeln zu können. ,,Wird dieser 4. Wunsch erfüllt, entwickelt sich der Mitarbeiter weiter. Damit ist die Basis dafür geschaffen, dass er einen weitgehenden Beitrag zur Erstellung von Sachen und Diensten leisten kann - zum Beispiel durch Verbesserungsvorschläge."21

Die subjektiven Informationsbedürfnisse werden leicht von Führungskräften übersehen, denn sie beachten hauptsächlich die objektiven Informationen, die zur Ausübung der Arbeit benötigt werden.

Kommunikation macht aus einer starren Organisation eine dynamische. Mitarbeiter können sich in die Unternehmung einbringen (eigene Verbesserungsvorschläge), wissen mehr über interne Abläufe und können dadurch motivierter und effizienter arbeiten und treten dem Kunden dadurch kompetenter gegenüber.

Die Etablierung einer gelungenen Kommunikation ist schon aus den wenigen oben genannten Gründen für Unternehmen ein Schlüssel zum Erfolg. Gerade eine so dynamische Organisationsstruktur wie die virtuelle Unternehmung muss daher ein gutes Kommunikationssystem ausarbeiten.

Doch was macht ein gutes internes System aus? Aus den obigen Ausführungen ergeben sich folgende Charakteristika:

- Übermittlung der objektiv benötigten Daten zur Leistungserbringung
- die Möglichkeit der informellen Information zwischen den Mitarbeitern · die Möglichkeit zur Partizipation
- Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft bei allen Mitgliedern der Organisation

Während in einem herkömmlichen Betrieb, in dem alle Mitarbeiter in das Unternehmen kommen, die Umsetzung von gelungenen Kommunikationsstrukturen mit relativ einfachen Mitteln erreicht werden kann (schwarzes Brett, Treffen in Kaffeepausen, Abteilungsversammlungen), ist die Etablierung eines funktionierenden Systems in einer virtuellen Organisation wesentlich aufwendiger.22 Folgende Fragen sollen die Problematik verdeutlichen:

- Welche Informationen transportieren sich am besten auf welchem Weg? · Wie baue ich Vertrauen zwischen den Mitarbeitern auf?
- Sind die Kommunizierenden genügen geschult im Umgang mit modernen IuKTechnologien?
- Sind Führungskräfte genügend für die verschiedenen Kommunikationsprobleme sensibilisiert?

Der Kommunikationskanal

Die möglichen Kanäle zur Kommunikation sind je nach Ausprägung der Telearbeit limitiert. In der alternierenden Form sind persönliche Gespräche während der Anwesenheitstage möglich. Sie sollten deshalb weitestgehend zur Pflege der sozialen Kontakte benutzt werden. Dabei ist wichtig, dass die Führungskräfte diese Pflege respektieren und den Telearbeiter während der Zeit im Büro nicht mit Arbeit bombardieren. Denn dann entsteht ein weiterer Arbeitstag, der auch zuhause hätte erledigt werden können. Die Möglichkeiten zum persönlichen Gespräch nehmen mit gesteigerten Arbeitsanweisungen ab.

Bei Telearbeitern in Telearbeitszentren ergeben sich soziale Kontakte nur mit denen im Gebäude anwesenden Kollegen. Bestenfalls sind unter diesen Mitarbeiter einer Unternehmung oder sogar eines Projektteams. Aber auch der Erfahrungsaustausch mit anderen Telearbeitern ist positiv zu bewerten. Es können neue soziale Kontakte geknüpft werden und evtl. Ideen von anderen Organisationen in der Ausgestaltung des Kommunikationsprozesses übernommen werden.

Noch schwieriger gestaltet sich die Anbindung der Teleheimarbeiter in das Betriebsgeschehen. In der Literatur wird häufig auf die Vereinsamung der Telearbeiter verwiesen. E-Mail und Videokonferenzen sind sehr anonyme Formen der Kommunikation. In einer virtuellen Konferenz zum Thema virtuelle Wirtschaft versuchten die Veranstalter Andreas Brill und Michael de Vries die Anonymität durch virtuelle Derivate zu mildern, und die Ausbildung von Gruppenstrukturen zu fördern.23 Maßnahmen dazu waren, den Blickkontakt durch ein Teilnehmerverzeichnis mit Photo und Vita zu ersetzen. Pausengespräche sollten durch E-Mail-Kommunikation geführt werden und ein gemeinsamer Erfahrungshorizont, der den nötigen Gesprächsstoff liefern hätte können, sollte durch ein kulturelles Rahmenprogramm innerhalb des Mediums Internet gebildet werden. Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass die Maßnahmen nicht zu dem gewünschten Erfolg geführt haben.

Bei den beiden Gruppen der Telearbeiter in Telearbeitszentren und der Teleheimarbeiter muss der Mangel an persönlicher Kommunikation kompensiert werden. Dies kann durch verschiedene Kanäle geschehen, von denen aber nicht jeder die gleiche Effizienz aufweist.24 Die Wahl zwischen Telefon, E-Mail, Internet oder Telefonkonferenz sollte anhand der Inhalte und Empfängerkreise der Mitteilung getroffen werden.25

Dazu zählt die Streuung der Nachricht. Ist sie für einige weinige bestimmt oder ist sie so allgemein, dass der Adressatenkreis sehr groß ist. Für allgemeine Nachrichten bietet sich z.B. ein Firmenintranet an, zu dem nur Mitarbeiter Zugang haben. Es kann zur Information über interne Stellenausschreibungen dienen, neue Mitarbeiter vorstellen oder andere firmenpolitischen Entscheidungen veröffentlichen.

Für Mitarbeitergruppen, wie z.B. alle Mitarbeiter im Kundenaußendienst, bietet sich die Information über E-Mail-Listserver an. Bei der Kommunikation über dieses Medium hat jeder Mitarbeiter den gleichen Informationsstand und niemand wird benachteiligt. Wenn man in mehreren Listen eingetragen ist, kann sich aber leicht eine Informationsflut einstellen, die nicht mehr bearbeitet werden kann. Wichtige Informationen können dann leicht übersehen werden.

Bei einer Information, die nur eine Person erreichen soll, bietet sich auch die schriftliche Form via E-Mail an. Allerdings kann dann das Gespräch per Telefon die gewünschten Inhalte schneller transportieren, insbesondere wenn auf eine Reaktion des Gegenübers gewartet wird.

Bei der Wahl des Mediums sollte auch darauf geachtet werden, dass Inhalte der Nachricht auf ihrem Weg nicht (unbeabsichtigt) verändert oder weggelassen werden. Besonders bei Informationen die über das Telefon weitergegeben werden, ist die Gefahr sehr groß, dass ein ,,Stille Post"- Effekt eintritt und die Inhalte sich verändern.

Besonders schwierig wird die Übermittlung von Nachrichten, die viel Überzeugungskraft erfordern. Die Interpretation der Information in die gewünschte Richtung bedarf oftmals eines persönlichen Erscheinens des Senders. Alternativ kann versucht werden, die Nachricht über eine Videokonferenz oder ein in das Intranet eingestelltes Video zu vermitteln.

Da von Führungskräften, wie ich später noch ausführen werde, die Motivation, das Beraten und Coachen ihrer Mitarbeiter verlangt wird, sind sie besonders auf Kommunikationskanäle angewiesen, die nicht nur Informationen, sondern auch Beziehungsaspekte und Nebeninformationen liefern. Idealerweise lassen sie sogar Interaktion zu. In der Literatur wird hierfür der Begriff der Informationsreichhaltigkeit benutzt.26 Die Reichhaltigkeit ist bei einem Dialog von Angesicht zu Angesicht am höchsten und nimmt über mehrere Stufen (Telefon, Computerkonferenz, E-Mail) bis hin zur Briefpost ab. Die Komplexität der Kommunikationsaufgabe verhält sich dazu retrograd.

Um informelle Informationen mit den Mitarbeitern zu teilen, ist die British Oxygen Company einen neuen kreativen Weg gegangen. Jeden Tag steht den 500 Mitarbeitern ein täglich aktualisiertes ,,Newsphone" zur Verfügung. Auf Band können sie die neusten Firmeninformationen, sowie allgemeine Tipps, z.B. zu Verkehrsmitteln und zum Einkaufen abhören. Jeder fünfte Mitarbeiter benutzt den Dienst täglich.27

Allerdings kann auf diesem Weg nicht in zwei Richtungen kommuniziert werden. Es findet also kein aktiver Austausch von Informationen statt.

Kommunikation ist aber mehr als der Austausch von Informationen. Durch das Kommunizieren miteinander entwickeln sich Ideen und neue Lösungsansätze, die zur Lösung einer Aufgabe führen.

Dies ist ein aktiver Prozess des ,,in - Beziehung - Seins".28 Dies gilt besonders für die Kommunikation innerhalb von Teams. Die Kommunikationssysteme sollten team-orientiert sein. Ein technisch versiertes System garantiert aber noch keine gelungene Kommunikation. Mindestens ebenso wichtig sind die persönlichen Voraussetzungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter und der Führungskräfte. Dies führt zu der Frage welche Voraussetzungen die Telearbeiter und Telemanager mitbringen sollten.

Anforderungen an die Mitarbeiter

Aufgrund der neuen Form der Arbeitsorganisation in virtuellen Unternehmen kommen auch neue Aufgaben auf die Mitarbeiter zu. Besondere Anforderungen entwickeln sich aus der Anwendung von Teamkonzepten und der ganzheitlichen Aufgabenabwicklung. In diesem Zusammenhang wird immer wieder in der Literatur von ,,Empowerment"29 der Mitarbeiter gesprochen. Dahinter steckt die Idee, dem Mitarbeiter das Vertrauen entgegenzubringen, seine Arbeit (eigenverantwortlich) im Sinne der Unternehmung zu strukturieren und zu erbringen. Dadurch soll eine stärkere Bindung und Identifizierung mit den Zielen der Unternehmung erreicht werden.

Um diesem Vertrauensvorschuss gerecht zu werden, sollte der Mitarbeiter gewissen Anforderungen entsprechen.30 Die nachstehende Auflistung von Eigenschaften ist nicht als umfassend anzusehen, soll aber Anhaltspunkte bieten:

- Hohe Motivation und Selbständigkeit, aufgrund des Einzelkämpferdaseins benötigt der Telearbeiter viel Selbstdisziplin und die Fähigkeit zur Selbstkontrolle. In traditionellen Organisationsstrukturen werden beide Aufgaben häufig vom Vorgesetzten übernommen.
- Hohe fachliche Kompetenz, Projektteams setzen sich oftmals aus Spezialisten aus verschiedenen Bereichen zusammen. Die Fähigkeiten der Teammitglieder ergänzen sich im Idealfall komplementär.
- Interdisziplinäre Teamarbeit, der Mitarbeiter muss bereit sein, mit Spezialisten aus anderen Bereichen zu kooperieren und die unterschiedlichen Ziele und Interessen selbstorganisierend in Einklang zu bringen.
- Beherrschen moderner IuK Technologien
- Bereitschaft, beständig hinzu zu lernen, dazu gehört das Wissen über das eigene Lernverhalten und die Bereitschaft an Fort- und Ausbildungsmaßnahmen teilzunehmen
- Soziale Kompetenz, die Fähigkeit in einer Gruppe zu kommunizieren, verhandeln und Konflikte zu lösen. Dazu gehören z.B. die Interaktions- und Konfliktfähigkeit sowie Partizipationsbereitschaft.
- Kommunikationskompetenz, der Mitarbeiter muss sich ausdrücken und anderen zuhören können. Präsentationsfähigkeiten gewinnen in diesem Bereich immer stärker an Bedeutung.
- Vertrauen, der Mitarbeiter muss viel Selbstvertauen in seine eigenen Fähigkeiten besitzen, um sich behaupten zu können, andererseits braucht er ein positives Menschenbild, um den anderen Teammitgliedern zu vertrauen. Hat er dies nicht, so besteht die Gefahr, dass Informationen nicht geteilt werden und der Arbeitsfortschritt sabotiert wird.
- Verantwortungsbereitschaft, der Mitarbeiter muss bereit sein, mehr Verantwortung zu übernehmen als bisher. Er löst sich damit von der Rolle des Befehlsempfängers und wird zu einem autonomen Mitarbeiter.
- Problemlösungsfähigkeiten, Probleme, Chancen, Alternativen müssen erkannt und bewertet werden, um dann eine gute Entscheidung fällen zu können.
- Flexibilität und hohe Aufgabenorientierung
- Interkulturelle Kompetenz, die Fähigkeit sich auf ausländische Kollegen mit anderem kulturellen Verständnis einstellen zu können.

Der Mitarbeiter muss sich eine ganzheitlich - vernetzte Sichtweise der Unternehmung aneignen. Die eigenen Entscheidungen und Handlungen müssen sich an den unternehmensinternen Prozessen und Gesamtzusammenhängen orientieren, um zu einem optimalen Funktionieren der Unternehmung beizutragen.

Es ist kaum zu erwarten, dass die Mitarbeiter allen Bedingungen eines optimalen Telearbeiters und Teamspielers entsprechen. Deshalb ist es unerlässlich für das Management, den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Fortbildung zu geben. Besonders wichtig ist das Training der Teamfähigkeit. Dazu kommt eine besondere Honorierung von positivem Teamverhalten und bei Problemen, die Hilfe von außerhalb z.B. in Form einer Moderation.

Anforderungen an die Führungskräfte

Von den Führungskräften einer virtuellen Organisation werden erhöhte Führungskompetenzen verlangt, ,,da im Rahmen einer weitreichenden Dezentralisierung mehr Mitarbeiter geführt und koordiniert werden müssen. So benötigen Manager fundierte Kenntnisse der Zusammensetzung und Leitung von Teams."31 Sie müssen auch viel Fingerspitzengefühl bei der Auswahl von Teammitgliedern besitzen, so dass sich deren Fähigkeiten und Persönlichkeiten positiv ergänzen.

Ebenso wie der Telearbeiter muss der Manager ein positives Menschenbild haben. Er muss seinen Mitarbeitern vertrauen, sich im Sinne der Unternehmung zu verhalten. Dies bedeutet, ihm die Freiheit zuzugestehen, seine Arbeitsabläufe selbst zu organisieren, um die vorher gemeinsam definierten Ziele zu erreichen. Dieses Management by Objectives ist ergebnis- und nicht kontrollorientiert. Die Erreichung der Zielsetzung dient zur Bestimmung der Produktivität der Mitarbeiter und macht eine physische Präsenz überflüssig.32 Ein Team ist entsprechend ebenfalls in der Lage sich selbst zu überwachen. Dies bedeutet, dass der Manager von der Bürde der Überwachung befreit ist und statt dessen die Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter oder auch Teams fördern kann. Dies kann auf verschiedenen Ebenen erreicht werden.

1. Der Manager trägt für die sinnvolle Strukturierung der Aufgaben die Verantwortung. Die Aufgaben müssen eigenverantwortlich durchzuführen sein. Dazu gehört, dass die Arbeit ergebnisorientiert ist, damit sie der Anforderung der Selbstkontrolle genügt. Er trägt auch für die Bereitstellung der benötigten Ressourcen Sorge. Ferner sollte er die Arbeit so strukturieren, dass Lernchancen enthalten sind und Monotonie vermieden wird.
2. Die Führungskraft tritt als Teamcoach auf. Sie eröffnet den Mitarbeitern Lernchancen, damit sie sich sowohl fachlich als auch persönlich weiterentwickeln können. Der Coach hat ferner die Aufgabe, Vertrauen zwischen den Mitgliedern der Teams und zwischen Telearbeitern und Kollegen in der Zentrale aufzubauen. Dadurch werden die Teammitglieder in die Lage versetzt effektiver zu arbeiten und ihr Persönlichkeitsbild zu verbessern. Beides führt zu einer höheren Arbeitszufriedenheit.
3. Als Teamführer motiviert er seine Mitarbeiter. Dies ist aufgrund der elektronischen Kommunikationsmittel eine besonders schwere Aufgabe. Es bieten sich Formen der besonderen Entlohnung bei guter Teamarbeit an. Weitere Aufgabe ist es, das Team vor äußeren Störungen zu bewahren und so das Arbeitsumfeld positiv zu gestalten.

Das traditionelle Bild des Managers wandelt sich in einer modernen Unternehmung vom Kontrolleur und Arbeitsanweiser hin zum Berater und Coach. Idealerweise sollte er in ständigem Dialog mit seinen Mitarbeitern stehen. In der neuen Rolle versucht er den Mitarbeitern die Unternehmenskultur und -philosophie zu verdeutlichen. Daraus entwickelt sich bei diesen eine Identifikation mit ihrer Arbeit und der Unternehmung. Wichtig für die Unternehmenskultur ist auch das Vorleben von Teamfähigkeit in der Führungsebene. Falls dies unterbleibt, wird sich auch in den Teams kein positives Kooperationsverhalten entwickeln.

Neben den eben genannten Anforderungen und denen die für den Telearbeiter gelten, kommen für die Führungskräfte weitere Anforderungen hinzu (nach Picot):

- ,,Motivatorische Fähigkeiten: Kenntnisse über die kognitiven und verhaltens- orientierten Aspekte der Motivation und deren Einsatz zur Verhaltensänderung der Mitarbeiter."
- ,,Fähigkeiten, die Mitarbeiter zu ,,empowern": Die Fähigkeit zur Delegation von Verantwortung und Leistungskontrolle an die Mitarbeiter sowie die Fähigkeit, effektive Teams zusammenzusetzen und Mitarbeiter im Rahmen von Problemlösungsprozessen zu unterstützen."
- ,,Fähigkeit zur Gestaltung von Veränderungsprozessen: Manager fungieren in Veränderungsprozessen als sogenannte ,,change agents". Um effektiv zu arbeiten, müssen sie die menschlichen Reaktionen auf Veränderungen verstehen und die Fähigkeit haben, Veränderungen so durchzusetzen, dass eventuelle Widerstände beseitigt werden können."33

Das Management sollte beachten, dass dezentral und zentral Arbeitende die gleichen Rechte und Pflichten haben. Dazu gehört die Berücksichtigung bei Fortbildungsmaßnahmen und Aufstiegsmöglichkeiten. Ferner müssen die zentral arbeitenden Kollegen über die Rolle des Telearbeiters informiert werden. Das Management darf nicht vergessen, dass die Bürokollegen die laufenden Telefonate des Telearbeiters mit übernehmen müssen und eine Vielzahl anderer angeblicher Kleinigkeiten für die Abwesenden erledigen. Die neue Organisationsstruktur verlangt eine Verschiebung der Schwerpunkte im Aufgabenkatalog der Führungskräfte. Eine effiziente und effektive Mitarbeiterführung ist Basis für eine funktionierende Netzwerkorganisation.

Fazit

Die virtuelle Organisation bietet durch ihre dynamischen Charakteristika und der räumlichen und zeitlichen Entkopplung von Arbeitsprozessen die beste theoretisch Strategie für moderne Unternehmen, sich auf dem heute schnelllebigen Markt zu behaupten. Je stärker die Bedeutung von Information und Dienstleistungen zunimmt, desto mehr Teleservices werden sich entwickeln. Gerade dieser tertiäre Sektor bietet sich für die virtuelle Unternehmensstruktur und der Telekooperation an.

Durch die Ganzheitlichkeit der Prozessorientierung und den Einsatz von IuK Technologien können Aufgaben wesentlich schneller und effizienter bearbeitet werden. Die Wertschöpfungskette kann so optimaler ausgenutzt werden.

In der Praxis sind jedoch noch einige Hürden zu überwinden. Eine Hürde ist das Erkennen und Beheben von Kommunikationsproblemen. Diese Aufgabe muss hauptsächlich von den Telemanagern gemeistert werden. Sie müssen die Informations- und Kommunikationssysteme so gestalten, dass Schwierigkeiten entschärft werden.

Es zeigt sich jedoch, dass sich die Überwindung dieser Probleme in Formen der Telekooperation erschwert. Durch das weltweite Interagieren von Kooperationspartnern müssen riesige Distanzen überwunden werden. Mit Zunahme der Entfernung und kultureller Unterschiede wird die Gefahr von Kommunikationsstörungen auf allen Ebenen (syntaktische, semantische und pragmatische Ebene) immer größer. Die Möglichkeit zu persönlichen Zusammenkünften nimmt in gleichem Maße ab.

Ein Flaschenhals in der Informationsverarbeitung ist immer noch der Faktor Mensch. Unsere Aufnahmefähigkeit ist begrenzt und kann nicht beliebig erweitert werden. Auf der anderen Seite steigt das Angebot an Informationen und die Notwendigkeit diese zu verarbeiten. Hilfe kann nur eine perfekt organisierte Informationsverwaltung bieten. Kooperation und gegenseitiges Vertrauen sowie positive Anreizstrukturen für effizienten Umgang mit Informationen können das ,,Information Overload" nach hinten verschieben. Wie die vorliegende Arbeit zeigt, werden sehr hohe Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte in virtuellen Organisationen gestellt. Da die Mitarbeiter mehr und mehr zum Unternehmer im Unternehmen werden und ihre Verantwortung steigt, geht der Trend unweigerlich zu einer Höherqualifikation der Arbeitnehmer. Diese manifestiert sich vor allem in den benötigten ,,Soft Skills" wie Sozial- und Kommunikationskompetenz. Neben diesen wird aber ebenfalls mehr Spezialwissen gefordert.

In gleichem Rahmen bedeutet dies aber auch die Abnahme der Beschäftigungsmöglichkeit für niedriger qualifizierte Arbeiter. Gesellschaftlich besteht hier die Gefahr einer Zweiteilung der Gesellschaft.

Ein Wandel muss aber auch in der Akzeptanz von Telearbeit stattfinden. Zu viele Führungskräfte und Gewerkschafter sehen in dieser Form der Arbeit ein Schreckgespenst. Allerdings aus verschiedenen Gründen. Die einen befürchten einen Einschnitt in ihre Kompetenzen und damit einen Machtverlust. Sie glauben ferner nicht an die Fähigkeit zum Selbstmanagement ihrer Untergebenen.

Die Gewerkschaften und Betriebsräte auf der andern Seite sehen in der Telearbeit eine Möglichkeit der Unternehmen sich vor dem sozialen Schutz ihrer Angestellten zu drücken. Kündigungsschutz u.a. würden aufgeweicht. Aus diesen Gründen ist der Gesetzgeber hier gefordert. Es müssen verbindliche Richtlinien für die Telearbeit geschaffen werden. Einen Schritt in diese Richtung war der Tarifabschluss zur alternierenden Telearbeit 1995 zwischen der Deutschen Postgewerkschaft und der Deutschen Post AG.

Aufschwung wird die virtuelle Organisationsform in Deutschland auch durch die Deregulierung des Telekommunikationsmarktes erhalten. Der oft als Hindernis aufgeführte Grund der hohen Telekommunikationskosten kann nun nicht mehr angeführt werden. Die Einsparungen der Unternehmen durch die Dezentralisierung der Arbeitsplätze macht die Einführung von Telearbeit immer interessanter.

Hilfe für Neueinsteiger wird mittlerweile von vielen Seiten angeboten. Besonders Staat und Länder sehen in der Verbreitung der virtuellen Organisation die Möglichkeit, strukturschwachen Gebieten zu wirtschaftlichem Aufschwung zu verhelfen. Nachfolgende Generationen, die mit den neuen Telekommunikationsmöglichkeiten aufwachsen, werden Formen des telekooperativen Arbeitens wesentlich besser akzeptieren und evtl. nicht mehr über die ,,unnatürliche" Form der Kommunikation nachdenken. Das Verlangen in der Gesellschaft nach besserer Vereinbarkeit von Familie und Beruf wird der Telearbeit zudem zum Durchbruch verhelfen.

Anhang

Literaturverzeichnis

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Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R.: Die grenzenlose Unternehmung; 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag, 1998

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http://www.uni-wh.de/alt/wiwi/virtwirt/index1.htm (Stand 10.05.98) sowie: Links zur ,,Netiquette"

http://www.uni-wh.de/de/wiwi/virtwirt/teilserv.htm (Stand 10.05.98)

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http://www.hernstein/at/herns/archiev/1-99/pfisch.htm#anchor186653 (Stand Januar 1999)

Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R.: Die grenzenlose Unternehmung; Auszüge http://www.lrz-muenchen.de/~t4111aa/www/publik/buch.htm#1996 (Stand 1996)

Schneidewind, U.: ABWL II; Folien zur Veranstaltung Organisation II; im SS 1999, Uni Oldenburg

Schneidewind, U.: BWL 3; Folien zur Veranstaltung BWL 3; im SS 1999, Uni Oldenburg http://www.uni-oldenburg.de/produktion/inhalt.html (Stand August 1999)

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http://fim/uni-linz.ac.at/telework/sonntag/index.htm (Stand 06.10.97)

Verling, R.: Die Gestaltung virtueller Unternehmen -Potentiale durch Informations- und Kommunikationssysteme

http://verling.com/diplom (Stand 12.10.1997)

Zimmermann, Frank O.: Konzeptionelle Aspekte virtueller Unternehmen

http://www.uni-siegen.de/others/student/vwi/vision/virtuell.htm (Stand? Besucht: August 1999)

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1: Wertkettentheorie nach Porter gefunden in: Schneidewind, U.: Vorlesung BWL 3, SS 99, VL 3, Folie 7

Abbildung 2: Evolution der virtuellen Unternehmung in Anlehnung an Krystek/ Redel/ Reppegather: Grundzüge virtueller Organisationen; 1997; S. 355

Abbildung 3: Produktivitätsgewinn durch Telearbeit gefunden in: BMB+F: Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit; 1997; S. 21

Abbildung 4: Aktuelle Einsatzgebiete der Telearbeit gefunden in: BMB+F: Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit; 1997; S. 16

Abkürzungsverzeichnis

BPR: Business Process Reengineering E-Mail: Electronic Mail

IuK Technologie: Informations- und Kommunikationstechnologien

[...]


1 vgl. Maurer, G.: Von der Prozeßorientierung zum Workflow Management. Teil 1; S. 3

2 Nippa/ Picot: Prozessmanagement und Reengineering; 1996; S. 189

3 vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile, 1999; S. 69: gefunden in: Schneidewind, U.: Vorlesung BWL 3, SS 99, VL 3, Folie 7

4 Chase/ Aquilano/ Jacobs: Production and Operations Management, 1998; S. 754

5 Nippa/ Picot: Prozessmanagement und Reengineering; 1996; S. 187

6 vgl. Maurer, G.: Von der Prozeßorientierung zum Workflow Management. Teil 1; S. 6

7 Maurer, G.: Von der Prozeßorientierung zum Workflow Management. Teil 1; S. 6

8 Klaus Fischer: Intelligente Agenten für das Management virtueller Unternehmen. In: Information Management 1/96, Computerwoche Verlag GmbH, München; S. 40

9 in Anlehnung an: Krystek/ Redel/ Reppegather: Grundzüge virtueller Organisationen; 1997; S. 355

10 Vgl. Hamel/ Prahalad (1995; S. 318) gefunden in Krystek/ Redel/ Reppegather: Grundzüge virtueller Organisationen; 1997; S. 357

11 Vgl. Picot/ Reichwald/ Wigand: Die grenzenlose Unternehmung; 1998; S. 365

12 BMB+F: Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit; 1997; S.7

13 Vgl. Picot/ Reichwald/ Wigand: Die grenzenlose Unternehmung; 1998; S. 385

14 Picot/ Reichwald/ Wigand: Die grenzenlose Unternehmung; 1998; S. 388

15 Vgl. Polak, Th.: Betriebswirtschaftlich-organisatorische Aspekte der Telearbeit; 1998; S. 17

16 Vgl. Brill/ de Vries (Hrsg.): Virtuelle Wirtschaft; 1998; S. 151; hier werden weitere rechtliche Aspekte der Telearbeit und Probleme der Betriebsräte angesprochen. Siehe auch: BMB+F: Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit; 1997; S. 25f

17 Sonntag, M.: Telearbeit; 1997

18 Vgl. Stroebe, R.: Kommunikation I; 1996; S. 20ff

19 Link-Sammlung: http://www.uni-wh.de/de/wiwi/virtwirt/teilserv.htm (12.10.99)

20 Vgl. Stroebe, R.: Kommunikation I; 1996; S. 25f

21 Stroebe, R.: Kommunikation I; 1996; S. 25f

22 Vgl. Brill / de Vries: Virtuelle Wirtschaft; 1998; S. 355

23 Vgl. Brill / de Vries: Virtuelle Wirtschaft; 1998; S. 355

24 Siehe eine Untersuchung von Dahle, T.L. in einem US-amerikanischen Versandhaus; gefunden in Stroebe, R.: Kommunikation I; 1996; S. 49

25 in Anlehnung an Stroebe, R.: Kommunikation I; 1996

26 Vgl. Picot/ Reichwald/ Wigand: Die grenzenlose Unternehmung; 1998; S. 94 f

27 Vgl. Stroebe, R.: Kommunikation I; 1996; S. 26

28 Weiterführend zur Bedeutung v. Kommunikation siehe: Krähe / Koeppe: Kommunikationstraining und Persönlichkeitstraining in Voß, B.: Kommunikations- und Verhaltenstrainings; 1996; S 126

29 Vgl. Picot/ Reichwald/ Wigand: Die grenzenlose Unternehmung; 1998; S. 456 f

30 Vgl. Picot/ Reichwald/ Wigand: Die grenzenlose Unternehmung; 1998; S. 456f sowie Krystek/ Redel/ Reppegather: Grundzüge virtueller Organisationen; 1997; S. 175ff und Maurer, G.: Von der Prozeßorientierung zum Workflow Management. Teil 1; S. 28ff

31 Krystek/ Redel/ Reppegather: Grundzüge virtueller Organisationen; 1997; S. 167

32 Maurer, G.: Von der Prozeßorientierung zum Workflow Management. Teil 1; S. 28

33 Picot/ Reichwald/ Wigand: Die grenzenlose Unternehmung; 1998; S. 561

Details

Seiten
26
Jahr
2000
Dateigröße
432 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v95422
Institution / Hochschule
Carl von Ossietzky Universität Oldenburg
Note
1,7
Schlagworte
Entwicklung Organisation Anforderungen Telearbeit Menschen ABWL-Seminar Prof Schneidewind

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