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Controller in Großunternehmen. Rollenentwicklung und zukünftiges Anforderungsprofil

Seminararbeit 2018 20 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangssituation und Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Begriffsbestimmungen
2.1. Controlling
2.2. Controller/Management Accountant
2.3. Rolle
2.4. Anforderungsprofil
2.5. Großunternehmen

3. Theoretischer Bezugsrahmen
3.1. Grundlage der Rollentheorie

4. Entwicklung der Controller-Rolle in Großunternehmen im Zeitverlauf
4.1. Traditionelle Controller
4.2. Book-Keeper / Service Aid
4.3. Reporter
4.4. Navigator
4.5. Business-Partner

5. Einflussfaktoren auf die Rollenentwicklung

6. Anforderungen an Controller in Großunternehmen
6.1. Fachliche Anforderungen
6.2. Persönliche Anforderungen

7. Resümee
7.1. Zusammenfassung und Diskussion
7.2. Implikationen für Forschung und Praxis

Literaturverzeichnis

HINWEIS

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird auf eine geschlechterspezifische Differenzierung wie z.B. Controller/Controllerin verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: (Vgl. Amtsblatt der Europäischen Union (2003), L123/36 ff.)

Abbildung 2: Rollentheoretisches Modell (Vgl. Katz/Kahn (1967), S. 187)

Abbildung 3: Rollenwandel im Zeitverlauf

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Ausgangssituation und Problemstellung

Veränderungen stellen heute in nahezu allen Bereichen eines Unternehmens eher die Regel als die Ausnahme dar. Zusätzlich kann festgestellt werden, dass die Abstände zwischen gravierenden Veränderungen in Unternehmen immer kürzer werden.1 Die Unternehmen müssen sich ändern und die Controller müssen ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten weiterentwickeln bzw. anpassen, damit sie den neuen Ansprüchen entsprechen. Genauso, wie sich die Rollen und das Bild von Controllern verändert haben, hat sich auch der Aufgabenbereich erweitert.2 Der Wandel des Controllers vom „Zahlenknecht“ hin zum „Business Partner“ ist viel diskutiert.3 Die neuen Anforderungen, die mit der Rolle des „Business Partner“ zusätzlich auf die Controller zukommen, müssen von ihnen adaptiert werden.4 Bei diesem Veränderungsprozess spielt auch die Unternehmensgröße oft eine entscheidende Rolle.5

In der Literatur wird meistens nur von Gründen die zur Änderung der Controller-Rolle beigetragen haben berichtet6. Zusätzlich gibt es oft nur taxative Aufzählungen von Anforderungen, welche oft eine triviale Darstellung liefern7. Überdies gibt es häufig keine Erklärungen über die Entwicklung der Anforderungen im Zeitablauf und zu potenziellen Weiterentwicklungen in der Zukunft.8 Anhand dieser Defizite wird im nächsten Abschnitt die Zielsetzung dieser Arbeit erörtert.

1.2. Zielsetzung und Forschungsfrage

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Veränderung der Controller-Rolle sowie Anforderungen an Controller in Großunternehmen im Zeitverlauf darzulegen. Eine Aufarbeitung der bestehenden Literatur soll ein besseres Verständnis des Controllers und seine Entwicklung ergeben. Ergänzend sollen mögliche Tendenzen der Anforderungsprofile für die Zukunft aufgezeigt werden.

F1: Wie hat sich die Controller-Rolle in Großunternehmen in den vergangenen Jahren entwickelt und durch welche Faktoren wurde diese Entwicklung vorangetrieben?

F2: Wie hat sich das Anforderungsprofil von Controller in Großunternehmen entwickelt und wie sieht die zukünftige Entwicklung der Anforderungen aus?

1.3. Aufbau der Arbeit

Die Seminararbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Im erste Kapitel wird die Problemstellung, die Zielsetzung und Forschungsfrage sowie der Aufbau der Arbeit erörtert. Im nächsten Kapitel werden die Begriffe Controlling, Controller/ Management Accountant, Controller-Rollen und Großunternehmen definiert und das Controllingverständnis von Horváth dargelegt. Im dritten Kapitel wird der theoretische Bezugsrahmen vorgestellt, wo die Rollentheorie von Katz/Kahn gewählt wurde.9 Im Hauptteil werden die Entwicklung der Controller-Rollen im Zeitverlauf, die Einflussfaktoren auf die Rollenentwicklung und die Anforderungen an Controller in Großunternehmen dargestellt. Das Resümee fast die wichtigsten Aussagen zusammen und gibt Handlungsempfehlungen für die Forschung als auch für die Praxis.

2. Begriffsbestimmungen

2.1. Controlling

Seit den 60er Jahren wird im deutschsprachigen Raum, auf dem Gebiet des Controllings geforscht, allerdings existiert bis heute keine einheitliche Anwendung für den Begriff „Controlling“.10 In dieser Arbeit, wird auf die Definition von Horváth verwiesen, damit ein einheitliches Begriffsverständnis sichergestellt wird. Nach Horváth wird der Problemlösungsansatz der Controlling Konzeption in der ergebnisorientierten Koordination der Führungsteilsysteme, insbesondere des Planungs-, des Kontroll- und des Informationsversorgungssystems gesehen.11

2.2. Controller/Management Accountant

Der deutsche Begriff „Controller“ und der anglo-amerikanische Begriff „Management Accountant“ werden, analog zur Quellensuche in dieser Arbeit synonym verwendet. Da für beide Begriffe weder im deutschen noch im englischen Sprachraum eine einheitliche Definition vorhanden ist. Wissentlich, dass es im Detail gewisse Unterschiede der beiden Begrifflichkeiten gibt.12

2.3. Rolle

Die Rolle, die einem Menschen zugeschrieben wird, gilt nicht einem als Person, sondern ist eine Verhaltenserwartung an einen Positionsinhaber angepasst an einem gewissen Arbeitsplatz in einer Organisation.13 Allgemein sind Rollen ein nützliches Werkzeug, da sie drei zentrale Konzepte verbinden: Erwartungen – was der Controller und andere glauben, was er tun sollte. Verhalten – was macht der Controller wirklich. Strukturen - wie ist seine Position mit anderen verbunden.14

2.4. Anforderungsprofil

Das Anforderungsprofil, definiert sich dadurch, dass die jeweiligen Anforderungen an die Mitarbeiter dem Unternehmen bekannt sein müssen, damit die Verantwortlichen im Unternehmen entscheiden können, welches Wissen, welche persönlichen Fähigkeiten, ein potenzieller Mitarbeiter in einem bestimmten Aufgabenbereich mitbringen muss.15

2.5. Großunternehmen

Diese Arbeit, richtet sich bei der Definition von Großunternehmen nach der EU-Empfehlung 2003/361/EG aus der hervorgeht, dass die Voraussetzungen für ein Großunternehmen bei mehr als 250 Mitarbeitern oder einem Jahresumsatz von über 50 Millionen Euro erreicht ist.16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: (Vgl. Amtsblatt der Europäischen Union (2003), L123/36 ff.)

3. Theoretischer Bezugsrahmen

Für diese Seminararbeit wurde die Rollentheorie gewählt, da in Rollen gebündelte Verhaltenserwartungen stecken denen sich Einzelne nicht so einfach entziehen können.17 Da sich diese Arbeit speziell auf die Rolle und Anforderungen von Controller in Großunternehmen konzentriert, hat dieser theoretischer Bezugsrahmen intuitive Anziehungskraft.18

3.1. Grundlage der Rollentheorie

Die Rollentheorie wurde erstmals zwischen 1950 und 1960 von Kahn, Wolfe und Quinn erforscht.19 In der Literatur werden zwei Arten von Spannungen in der Rollentheorie besonders hervorgehoben. Genauer gesagt, Rollenkonflikte und Rollenambiguität, welche von organisatorischen, persönlichen und zwischenmenschlichen Faktoren herrühren können und die Wahrnehmung von Führungskräften bei der Ausführung ihrer Verantwortlichkeiten beeinflussen.20

Das rollentheoretischen Modell von Katz/Kahn, besteht aus vier wesentlichen Elementen. Die Rollensender bewerten das Verhalten eines Rolleninhabers und entwickeln daraus eine Rollenerwartung und übermitteln ihm diese Erwartungshaltung. Der Rolleninhaber wiederrum nimmt die an ihn gestellten Erwartung war. Damit ein dynamischer Anpassungsprozess sichergestellt ist, wurde ein Feedback nach der Wahrnehmung der Rolle durch den Rolleninhaber und die Rollensender integriert.21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Rollentheoretisches Modell (Vgl. Katz/Kahn (1967), S. 187).

4. Entwicklung der Controller-Rolle in Großunternehmen im Zeitverlauf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Rollenwandel im Zeitverlauf (eigene Darstellung)

Die folgende Abbildung, soll einen groben Überblick über die Entwicklung der Controller-Rollen speziell in Großunternehmen bieten. Die gelisteten Autoren und Rollen bilden keinesfalls den vollen Umfang der Literatur ab, Helfen allerdings einen besseren Überblick über die Rollenentwicklung zu erhalten.

Die Rolle der Controller und der Controllerbegriff, waren von Anfang an durch die negative Übersetzung aus dem Englischen mit „Kontrolleur“ oder „Aufseher“ behaftet. Dieses negative Bild von Controller wurden durch ihre sehr zahlen lastigen Aufgaben (z.B. Soll-Ist-Vergleiche etc.) noch verstärkt.22

Zahlreiche Untersuchungen haben gezeigt, dass sich die Rolle der Controller von einem passiven Produzenten von Finanzinformationen, „Bean Counter“, zu einer Rolle entwickelt hat, die ein breiteres Spektrum von Problemen und die Beteiligung an Entscheidungsprozessen beinhaltet, eine Rolle als „Business Partner“.23 Allgemein kann gesagt werden, dass neue Rollen die alten nicht aufheben, sondern sie binden sie ein.24 Anhand traditioneller Rollenentwicklungen, welche in Großunternehmen den Wandelprozess geprägt haben, werden die Rollen der Controller im nächsten Abschnitt im Zeitverlauf dargestellt.25

4.1. Traditionelle Controller

Bereits in den 60er Jahren wurde von Caplan eine Controller-Rolle, als traditionelle Rolle identifiziert. So schreibt er weiter, dass das Controlling im Wesentlichen eine Verhaltensfunktion ist, und wesentlich von der Sichtweise des menschlichen Verhaltens beeinflusst wird und die Controller dieses System entwerfen und betreiben.26 Die traditionellen Verhaltensannahmen sind sehr stark Quantitative ausgeprägt, was anhand folgenden Annahmen über Controller-Rollen erkennbar ist: Die Hauptaufgabe des Controllers ist den Prozess der Gewinnmaximierung zu unterstützen bzw. mit Hilfe des Controlling-Systems unerwünschte Leistungen zu identifizieren und zu korrigieren.27

4.2. Book-Keeper / Service Aid

Die Controller-Rollen haben bereits, obwohl das Controlling noch eine relativ junge Profession ist, einige Veränderungen durchgemacht.28 Bereits 1980 wurde von Hooper T. M. zwei verschiede Rollen des Controllers diskutiert. Jene des „Book-Beepers“ und die des „Service-Aid“.29 Die klassischen Aufgaben eines „Book-Beepers“ waren Budgets zu erstellen und als Leistungsmaßnahme zu verwenden. Abweichungen wurden direkt in der Hierarchie weitergemeldet. Oft waren die Controller zentralisiert und hatten wenig Kontakt zu den Linien.30

Die „Service-Aid“ Rolle hingegen identifiziert das untere und mittlere Management als die Hauptkunden von Controller. Diese Informationen der Controller sollen von den Managern zur Selbstkontroller herangezogen werden.31 Zu dieser Zeit wurden unzählige Witze über Controller erzählt so wurde z.B. der Begriff „Bean Counter“ oft als Schmähung für die Rolle des „Book-Keeper“ verwendet.32 Bougen (1994) hielt diese Witze über damalige Controller-Rollen für eingebettete Überzeugungen, so beschreibt er das Image von Controller als langweilig, risikoscheu und genau daher als höchst vertrauenswürdig.33

Die Kernaufgaben des Book-Keepers sind zusammengefasst in vier Bereichen, die Vorbereitung der künftigen Budgets inklusive Verantwortung für ihre Zusammenstellung und die damit verbundenen Verbindungen, das Erstellen von Haushaltsergebnissen und Zusammenstellen von Istwerten, das Treffen und Verbinden von Managern außerhalb der direkten Budgetaktivitäten sowie für die Erstellung von speziellen Berichten und Untersuchungen für einzelne Manager.34

Nichtsdestotrotz, gibt es auch heute noch Controller die, in der „Book-Keeper“ Rolle agieren, den auch diese Arbeit muss weiterhin vom Controlling erfüllt werden, allerdings nehmen oft Junior Controller diese Arbeiten war, während die Senior Controller die Business Partner Rolle innehaben.35 Vor allem Granlund und Lukka (1998b) argumentieren, dass die Veränderung der Controller-Rolle mehr eine Expansion der Rolle als eine Bewegung von einer zur anderen darstellt.36

4.3. Reporter

Bromwich, definiert 1990 die Rolle des Controllers, als Bereitsteller und Analyst von Finanzinformationen über die Produktmärkte des Unternehmens und die Kosten- und Kostenstrukturen der Wettbewerber. Weiters sind die Controller für die Überwachung der Strategien des Unternehmens und seiner Wettbewerber auf diesen Märkten, über mehrere Zeiträume hinweg verantwortlich. Diese Neuausrichtung hilft es dem Unternehmen sich auf die eigene Wertschöpfung zu konzentrieren und mit der des Mitbewerbers zu vergleichen. Zusätzlich, kann die Leistung des Unternehmens auf den Märkten überwacht werden und neue strategische Pläne ausgearbeitet werden.37

Der Wechsel vom Reporter zum Navigator erfordert die Entwicklung neuer Fähigkeiten. In gewissem Sinne muss der Controller eher ein Verkäufer, Lotse und ein Change-Agent sein als ein Reporter. In gewisser Maßen jemand, der die Idee verkaufen kann, bzw. der die Informationen verarbeitet, damit das Unternehmen in eine bestimmte Richtung gelenkt werden kann.38

4.4. Navigator

In der Rolle des Navigators benötigt der Controller eine besondere Stellung im Unternehmen und muss sehr eng mit den Managern zusammenarbeiten und sich über die psychologischen Auswirkungen seiner Arbeit bewusst sein.39 Als Differenzierung zum Reporter, liegt die Kernleistung des Navigators nicht mehr auf der Aufbereitung und Sammlung historischer-buchhaltungsorientierter Daten, sondern er muss aktiv steuernd in Unternehmensabläufe eingreifen und ist in wichtigen Entscheidungsfindungsprozessen eingebunden.40

Der Controller ist der Navigator, der sprichwörtlich den Faden am Bug des Schiffes ins Wasser hält und versucht, das Schiff an den Klippen vorbeizuführen. Die Klippen können inhaltlich sehr unterschiedlich sein und der Controller muss erkennen, welche Risiken sich aus diesen Klippen ergeben. Der Navigator muss in der Lage sein, die Gefahren vorherzusehen, z.B. ob eine Analyse relevant ist oder nur ein Markttrend dem einige Unternehmen folgen. Der Navigator muss bohren und graben, bis er die richtigen Antworten liefern kann.41

Nur durch tägliches Handeln können die Controller in der Lage sein standhaft zu bleiben und als Navigator des operativen Managers beständig zu sein, ohne die Loyalität zu vergessen, die sie im finanziellen Bereich schulden.42 In diesem Zusammenhang, muss das Problem der Agency-Theory genannt werden. Nach der Informationsasymmetrie einen Wettbewerbsvorteil oder Nachteil darstellen kann. Da Informationen innerhalb einer Organisation sehr wesentlich sein können und diese manipuliert werden können, ist es wichtig Maßnahmen zu ergreifen, die zur Lösung dieses Problems beitragen können.43

Für die Weiterentwicklung vom Navigator hin zum Business Partner, wurde als wichtigster Erfolgsfaktor eine funktionierende und flexible Kommunikation über die Abteilungsgrenzen hinweg genannt. Insgesamt scheint allerdings eine sorgfältige Auswahl der Messprinzipien sowie deren Dokumentation und Kommunikation innerhalb des Unternehmens ebenfalls wichtige Punkte zu sein, welche berücksichtigt werden müssen um erfolgreich zu sein in der Implementierung der Business Partner Rolle.44

[...]


1 Vgl. Jansen/Van den Bosch/Volberda (2005) S. 351.

2 Vgl. Weber (2013), S. 69.

3 Vgl. Järvenpää (2007), S. 100; Baldvinsdottir et al. (2009), S 858; Byrne/Pierce (2007), 469.

4 Vgl. Zainuddin/Sulaiman (2016), S. 467.

5 Vgl. Byrne/Pierce (2007), 473.

6 Vgl. Goretzki/Strauss/Weber (2013), S. 44; Pietrzaka/Wnuk-Pelb (2015), S. 283.

7 Vgl. Pietrzaka/Wnuk-Pelb (2015), S. 284; Zainuddin/Sulaiman (2016), S. 467ff;

8 Vgl. Yazdifar/Tsamenyi (2005), S. 188.

9 Vgl. Katz/Kahn (1978).

10 Vgl. Weber (1990), S. 5 f; David (2005), S. 12.

11 Vgl. Horváth (2011), S. 129.

12 Vgl. Hoffjan (2008), S. 651 ff; Küpper (2013), S. 1; Horváth (2011), S. 18 f.

13 Vgl. Katz/Kahn (1967), S. 37.

14 Vgl. Hopper (1980), S. 401 f.

15 Vgl. Stock-Homburg (2008), S.93.

16 Vgl. Amtsblatt der Europäischen Union (2003), L124/36 ff.

17 Vgl. Biddle (1979), S. 58; Dahrendorf (1958), S. 27 f.

18 Vgl. Byrne/Pierce (2007), 471.

19 Vgl. Palomino/Frezatti (2016), S. 167.

20 Vgl. Katz/Kahn (1978), S. 206; Fisher (2001), S. 143.

21 Vgl. Katz/Kahn (1978), S. 187 f.

22 Vgl. Goretzki/Weber (2010), S. 163.

23 Vgl. Paulsson (2012), S. 378 f; Goretzki/Strauss/Weber (2013), S. 41 f; Bruns/Baldvinsdottir (2005), S.726; Järvenpää (2007), S. 99 f.

24 Vgl. Granlund/Lukka (1998b), S. 165;

25 Vgl. Dierolf et al. (2011), S. 33; Goretzki/Strauss/Weber (2013), S. 49;

26 Vgl. Caplan (1966), S. 496.

27 Vgl. Caplan (1966), S. 497; Garner (1954), S. 30.

28 Vgl. Goretzki/Strauss/Weber (2013), S. 41; Goretzki/Weber (2010), S. 163.

29 Vgl. Hopper (1980), S. 402.

30 Vgl. Argyris (1953), S. 4 f.

31 Vgl. Benston (1969), S. 347 f.

32 Vgl. Bougen (1994), S. 332; Machovek, (1988) S. 141.

33 Vgl. Bougen (1994). 332 f.

34 Vgl. Hooper (1980), S. 405.

35 Vgl. Bruns/Baldvinsdottir (2005), S.749 f; Byrne/Pierce (2007), S. 472.

36 Vgl. Granlund and Lukka (1998b), S. 198; Paulsson (2012), S. 382.

37 Vgl. Bromwich (1990), S 28.

38 Vgl. Anastas (1997), S. 48f.

39 Vgl. Goretzki/Strauss/Weber (2013), S. 51

40 Vgl. Zünd (1985), S. 32.

41 Vgl. Ahrens/Chapman (2000), S. 487.

42 Vgl. Lambert/Pezet (2010), S. 27.

43 Vgl. Arnold/de Lange (2003), S. 753.

44 Vgl. Granlund/Lukka (1997), 237.

Details

Seiten
20
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783346302120
ISBN (Buch)
9783346302137
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v960605
Institution / Hochschule
Johannes Kepler Universität Linz – Controlling & Consulting
Note
2
Schlagworte
Business Partner Book-Keeper Navigator
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