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TQM als Managementkonzept

Seminararbeit 2000 28 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Qualität - Was ist Qualität

3. TQM - Was bedeutet eigentlich Total Quality Management

4. Total Quality Management Prinzipien und Methoden
4.1. Die Unternehmensleitung
4.2. Die Ebene der Führungskräfte - der Führungswandel
4.3. Die Mitarbeiterorientierung
4.4. Der Kunde im Mittelpunkt
4.4.1. Kundenanforderungen aktiv und systematisch ermitteln
4.4.2. Kundenzufriedenheit regelmäßig ermitteln
4.4.3. Beziehungen zu Kunden pflegen
4.5. Lieferantenintegration in das eigene Unternehmen
4.6. Erarbeitung von Grundwerten für den Unternehmenszweck
4.7. Ziele und Maßnahmen vertikal und horizontal planen
4.8. Qualitätssicherung
4.9. Qualitätscontrolling

5. W. E. Deming

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Internetadressenverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führungskräfteentwicklung

Abbildung 2: Demingsche Reaktionskette

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Auswirkung der Kundenorientierung

1. Einleitung

Unternehmen befinden sich heute und auch in der Zukunft in einem verstärkten internationalen Wettbewerb und die Entwicklung zeigt, das im speziellen die deut- sche Wirtschaft gegenüber internationalen Wettbewerbern immer mehr an Boden verliert.

Wenn allein durch den Preis keine gewinnbringenden Geschäfte mehr gemacht werden können, muß man sich Gedanken über andere Möglichkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele machen, denn Ziel eines jeden Unternehmens ist es dauerhaft Gewinn zu erwirtschaften.

Wenn heutzutage der Preis nur noch eine untergeordnete Rolle spielt, bekommt der Faktor Qualität und die dauerhafte Qualitätssicherung eine ganz andere Bedeutung.

Man stellt sich nicht die Frage:“ Was kostet es mich?“, sondern viel mehr „Wie qualitativ hochwertig ist das Produkt oder die Dienstleitung?“

Um Unternehmensziele zu erreichen, muß man immer etwas besser als die Konkurrenz sein. Nur so kann ein Unternehmen dauerhaft am Markt bestehen.

Im Rahmen dieser Ausarbeitung werde ich auf die unterschiedlichen Methoden und Prinzipien, wie Engagement der Geschäftsführung, Führungskräfteentwicklung, Mitarbeiterorientierung und im besonderen die Kundenorientierung des Total Quality Managements eingehen.

2. Qualität - Was ist Qualität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten1

3. TQM - Was bedeutet eigentlich Total Quality Management

Was bedeutet nun Total Quality Management?

Wie kann man die Bedeutung TQM am besten erläutern?

Total - d.h. Einbeziehen aller Mitarbeiter, aber auch ganz besonders der Kunden und Lieferanten, weg vom isolierten Funktionsbereich, hin zum ganzheitlichen Denken.

Quality - steht für die Qualität der Arbeit, der Prozesse und des Unternehmens, aus denen heraus die Qualität der Produkte wie selbstverständlich erwächst.

Management - hebt die Führungsaufgabe „Qualität“ und die Führungsqualität hervor. Insofern kann TQM aus dem Blickwinkel der Wissenschaft als Führungslehre, aus Sicht der Unternehmen als Führungsmodell gelten.

Um nun eine allgemeingültige Begriffsbestimmung für TQM zu erhalten wurde es vom Deutschen Institut für Normung mit „Umfassendem Qualitätsmanagement“ übersetzt und wie folgt definiert:

„Auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Managementmethodeeiner Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für dieMitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“2 )

Aus der Definition geht hervor, daß es sich um einen ganzheitlichen Ansatz für alle Unternehmensbereiche handelt.

Auf der Suche nach neuen Konzepten für die Produktivitätsverbesserung, Ertrags- strategie und Markterfolg stellt Total Quality Management (TQM) hier ein beson- ders aussichtsreiches Konzept dar. Total Quality Management ist kein einmaliges Projekt. Hierbei handelt es sich um einen Weg, der, wenn er einmal eingeschlagen ist, theoretisch nicht mehr verlassen werden kann. Es handelt sich um eine kontinu- ierliche Entwicklung.

TQM beschäftigt sich vordergründig vor allem mit einem Problem, nämlich dem Widerspruch zwischen Zeit, Qualität und Kosten. Diese drei Faktoren scheinen nicht in Einklang zu bringen zu sein. So ist es lange Zeit als bewiesen erachtet worden, daß eine höhere Qualität auch mehr Zeit und mehr Kosten mit sich ziehen würde. Heutzutage wird dieser o.a. Konflikt entzerrt, indem separat die Prozeßqualität des Unternehmens betrachtet wird. Man geht also davon aus, daß eine niedrigere Fehlerquote bei der Ausbringung von Produkten oder auch Dienstleitungen zu weniger Nacharbeit und so zu weniger Kosten führt.

Ebenso wird natürlich auch Zeit eingespart, wenn man nicht jedes Produkt wieder und wieder auf Funktionalität überprüfen muß. Daher ist es auch sehr wichtig, daß jeder Mitarbeiter eines Unternehmens in diese Sichtweise eingebunden wird, so daß Abteilungsübergreifend alle Produktions- Entscheidungs- und Entwicklungsprozesse von den strukturellen Veränderungen erfaßt werden.

TQM umfasst eine völlige Neustrukturierung der Unternehmensebenen, gar der Unternehmensphilosophie, wobei das Miteinander aller Mitglieder sowie die ständige Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeiter Voraussetzung ist. TQM hat allerdings erst Aussicht auf Erfolg, wenn Die Chefetage ihre Einstellungen zum Unternehmen selbst grundlegend überdenkt und umstrukturiert.

Ein wirkungsvolles Qualitätssystem bringt mehr, als es kostet.3 )

Viele Unternehmer haben sind noch der Meinung, daß Qualität und Produktivität in einem Entweder-Oder-Verhältnis stehen. Aber diese Menschen haben nur die Qualität der Produkte betrachtet, jedoch nicht, wie Produktqualität entsteht.

Dies ist eine völlig neue Sichtweise und erweitert daher den Qualitätsbegriff. Das bedeutet, daß eine hohe Produktqualität eine hohe Prozeßqualität voraussetzt. Durch bessere Qualität der Prozesse verringern sich Nacharbeit, Verschwendung und allem Fehler. Wenn alle Stellen und Abteilungen eines Unternehmens so fehler- frei wie nur möglich arbeiten, ist eine hohe bzw. höhere Qualität des Endproduktes garantiert.

4. Total Quality Management Prinzipien und Methoden

4.1. Die Unternehmensleitung

Die Einführung von TQM verlangt unter Umständen eine Veränderung der gesam- ten Unternehmensstrukturen. Diese Veränderung darf nicht an die Führungskräfte weitergegeben werden, sondern muß allein von der Geschäftsführung aktiv voran- getrieben werden.

Ebenso unmöglich ist es, diese Aufgabe an einen TQM- Koordinator oder - Manager zu delegieren, da diese meist nicht über die Kompetenz oder Akzeptanz in einer Firma verfügen, um solch tiefgreifende Veränderungen herbeizuführen.

Es kann aber auch sein, daß einzelne Mitarbeiter Veränderungsprozesse bewußt verlangsamen, da sie evtl. einen materiellen oder immateriellen Schaden durch etwaige „Machteinschränkungen“ oder ähnliches befürchten.

Doch auch ein so erfolgreiches Managementsystem hat seine Kehrseiten, wenn die Geschäftsführung entscheidet, das verfolgte TQM-Ziel abzubrechen. Meist sind die Ursachen für einen Abbruch auf äußere Umstände zurückzuführen. Wenn z.B. TQM mit der Absicht begonnen wurde, eine wirtschaftlich schwierige Situation besser zu bewältigen, kann eine Besserung der äußeren Umstande, beispielsweise ein konjunktureller Aufschwung, zum Abbruch der Aktivitäten führen, da die schwierige Lage überwunden zu sein scheint.

Gerade hier liegt die große Gefahr, denn zu dem Zeitpunkt des Abbruchs hat man schon gravierende Veränderungen im Unternehmen selbst vorgenommen, die bei einer erneuten Änderung zu einer angespannten und auch schlechten Atmosphäre des Betriebsklimas führen könnten. TQM darf deshalb nicht als „Retter in der Not“ angesehen werden.

4.2. Die Ebene der Führungskräfte - der Führungswandel

Obwohl „nur“ mit einem Anteil von 10% bewertet, ist dieses Element bei der Initi- ierung aber auch bei der Stabilisierung umfassender Qualitätskonzepte eine „Schlüsselgröße“. Ohne das Engagement des Top Managements läßt sich TQM nicht realisieren.

Qualität wird durch die Mitarbeiter der Unternehmung erzeugt und erhalten. Nur wenn das Umfeld stimmt, können sie ihre volle physische und psychische Energie in den Dienst des Kunden stellen. Es ist nun die Aufgabe der Führung, dieses Um- feld für die Mitarbeiter zu schaffen und zu pflegen. So ergibt sich ein völlig neuar- tiges Rollenverständnis. Es werden die Mitarbeiter zu Kunden der Führung.

Der Vorgesetzte hat einen Wandel zu vollziehen. Er ist nicht mehr der Chef, der Befehlsgeber. Er ist vielmehr der Trainer seiner Mannschaft, ein Helfer, eine Vorbild, er ist eine Teammitglied.

Gerade dieser Wandel setzt bei Führungskräften eine hohes Maß an sozialer Aus- bildung voraus, um die immer wichtiger werdenden Führungseigenschaften wie Moderationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Kreativität, Persönlichkeit und die schon aufgeführte Vorbildfunktion in den Vordergrund treten zu lassen. Eine solche Führungsperson muß sehr vielseitig agieren können. Diese muß auf die Mitarbeiter eingehen können und trotzdem nie das Erreichen der Unternehmensziele aus den Augen verlieren.

Doch wie soll man diesen Wandel in der Führungsebene vollziehen? Man könnte die gewünschten Verhaltensformen in Führungsgrundsätze zusammenfassen, die auf den Grundwerten des Unternehmens basieren. Somit dient das Unternehmen selbst als Richtschnur für die Führungskräfte. Anhand dieses „Leitfadens“ haben auch Mitarbeiter die Möglichkeit, Vorgesetzte auf abweichendes Verhalten hinzu- weisen.

Hier nun einige Beispiele für die Erschaffung von Führungsgrundsätzen:

- Managen Sie nicht die Sache, sondern führen Sie die Menschen, die die Dinge tun.
- Lösen Sie nicht Probleme Ihrer Mitarbeiter, sondern sorgen Sie dafür, daß sie lernen, ihre Probleme selbst zu lösen.
- Gewähren Sie Ihren Mitarbeitern Handlungsspielräume.
- Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, stolz auf ihre Arbeit zu sein; lassen Sie sie Arbeitsergebnisse auch vor anderen selber präsentieren.
- Suchen Sie bei Fehlern nicht Ihren Schuldigen, sondern ermitteln Sie gemein- sam mit Ihren Mitarbeitern die Fehlerursachen.
- Seien Sie Vorbild, indem Sie die Grundsätze des Unternehmens beispiel- haft vorleben - werden Sie zum Meister der Grundsätze.4 )

Abbildung 1: Führungskräfteentwicklung5 )

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Führungsgrundsätze bilden die Ausgangsbasis für das Führungskräfte- Entwicklungsprogramm, innerhalb dessen konkrete Handlungsweisen abgeleitet werden, die auf die persönlichen Bedürfnissen der Teilnehmerabgestimmt sind. Zusätzlich werden besondere methodische Kenntnisse vermittelt, wie z.B. Grup- penmoderation und Gesprächsführung. Auf diese Weise werden die beiden Dimen- sionen des qualitätsorientierten Führens entwickelt. Zum einen gilt es, die Füh- rungsaufgabe „Qualität“ in ihrer Gesamtheit zu erkennen und die sich bietenden Hilfsmittel, wie z.B. Qualitätstechniken und das Qualitätsmanagementsystem zur Produktivitätssteigerung und Qualitätsverbesserung zu nutzen (methodische Kom- petenz). Zum anderen gehört zum Umsetzen des Qualitätsverständnisses eine stimmige Führungsqualität (Sozialkompetenz). Diese muß entwickelt, geschult und trainiert werden, damit sich Qualität in der tägliche Praxis von Führungskräften und ihren Mitarbeitern zeigt.

4.3. Die Mitarbeiterorientierung

Jeder einzelne Mitarbeiter einer Unternehmung stellt ein bedeutendes Problemlösung- und Kreativitätspotential dar.

Bei der Mitarbeiterorientierung wird das Einbinden aller Mitarbeiter angestrebt.

Man geht davon aus, daß es zwar die Maschinen sind, welche das Produkt fertigen, der Mitarbeiter jedoch derjenige ist, welcher die Maschinen steuert und beherrscht. Durch die Mitarbeiterorientierung soll eine Arbeitsumfeld geschaffen werden, in dem Mitarbeiter selbständig denken, eigenverantwortlich handeln und zufrieden sein können.

Nun ist es Aufgabe der Führung, den Mitarbeitern das notwendige Arbeitsumfeld zu schaffen, die Mitarbeiter zu schulen, ihnen Weiterbildungsmaßnahmen zu er- möglichen und auf neue Formen der Zusammenarbeit vorzubereiten. Zu diesen neu- en Formen gehört die Teamarbeit, in der vor allem Selbstkontrolle und Verantwor- tung das Agieren bestimmen.

Zur Mitarbeiterorientierung gehört auch, sich um einen Mitarbeiter im Krankheitsfall zu sorgen, ohne daß dieses als Mißtrauen aufgefaßt werden kann.

Als bekannteste Krankheit wird oft die „Freitags- und Montagskrankheit“ genannt. Dieser Krankheiten kann mit den unterschiedlichsten Maßnahmen begegnet werden.

Bei der Firma MobilCom gibt es eine sogenannte Anwesenheitsprämie, welche 3,5% des Bruttogehaltes eines jeden Mitarbeiters beträgt. Ist ein Mitarbeiter einen Tag (evtl. Freitag) im Monat krank, so bekommt er sein normales Gehalt (100%). Ist er einen ganzen Monat gesund, so bekommt er 103,5% Gehalt. Mit dieser Maß- nahme konnte der Krankenstand auf unter 2% gesenkt werden. Generell ist anzu- merken, daß der Krankenstand eines Unternehmens drastisch abnimmt, sobald das Arbeitsumfeld und auch das Betriebsklima von den Mitarbeitern als angenehm empfunden wird. Dies erspart dem Betrieb die Kosten des Ausfalls. Die Ziele der Mitarbeiterorientierung sind engagierte, selbständig denkende, eigenverantwortlich handelnde und zufriedene Mitarbeiter. Daraus ergeben sich einige Veränderungen, die im folgenden aufgeführt sind:

- Die auf Vorbeugung basierende Qualitätsstrategie des TQM benötigt des En- gagement aller am Wertschöpfungsprozeß beteiligten Mitarbeiter, um Fehler- möglichkeiten frühzeitig zu erkennen und nachhaltig zu beseitigen, denn nie- mand kennt die Prozesse so gut wie die ausführenden Mitarbeiter.
- Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zur Erfüllung von Kundenanforderungen lassen sich im Unternehmen dauerhaft nur mit Hilfe von gut ausgebildeter Mit- arbeiter erreichen, die in der Lage sind, „unternehmerisch“ zu denken.
- Achten Sie darauf, daß die Prinzipien des TQM und deren praktische Umset- zung nicht nur innerhalb der Schulungen besprochen werden, nutzen Sie jede passende Gelegenheit, um den Nutzen von Qualität zu verdeutlichen.6 )

Viele Mitarbeiter haben noch lange nicht dieses Denken, welches man sich bei der Umsetzung von TQM wünscht. Zum einen, weil die Mitarbeiter schon ein gewisses Alter erreicht haben und nicht mehr so flexibel sind, wie junge dynamische Mitar- beiter und auf der anderen Seite sind es aber auch starre oder fest eingefahrene Un- ternehmensführungsleitlinien, die ein aktives mitarbeiten im Betrieb nicht zulassen. Mitarbeiterschulungen sollten von den Führungskräften des Unternehmens ab- gehalten werden. Am wirkungsvollsten sind Schulungen, wenn der Mitarbeiter bei Veränderungen, die ihn betreffen, sich selbst beteiligen kann.

Durch die sog. Gruppen oder Teamarbeit werden Arbeitsteilungen aufgehoben und Arbeitsinhalte neu definiert. Die Mitglieder eines Teams sollten weitgehend selbst entscheiden, wer welche Tätigkeiten ausführen soll. Das Ziel dabei ist es, daß jedes Teammitglied mit der Zeit jede Tätigkeit ausüben kann. Somit wird das Team und folglich auch das gesamte Unternehmen flexibler. Dies hätte zur Folge, daß krank- heitsbedingte Ausfälle leichter zu bewältigen sind, da noch andere Mitarbeiter über die Kompetenz und das Wissen verfügen, die Tätigkeiten des kranken Mitarbeiters auszuführen. Allerdings stellt man bei der Einführung von eigenverantwortlicher Teamarbeit regelmäßige Hemmnisse fest, die das Können, Wollen und Dürfen betreffen. Nun ist es die Aufgabe der Führungskräfte, diese Barrieren aus dem Weg zu räumen.

4.4. Der Kunde im Mittelpunkt

Der Kunde ist der bedeutendste und wichtigste Faktor bei der Umsetzung von TQM, de er definiert, was Qualität ist und was nicht. Dies gilt für die Produktions- genauso wie für die Dienstleistungsbranche. Auch das Europäische Modell für Um- fassendes Qualitätsmanagement spricht den Kunden das am höchsten Gewichtete Ergebnis-Kriterium zu.

Der Kunde muß im Mittelpunkt aller Überlegungen stehen, die TQM betreffen, denn er ist derjenige, welcher über ein Produkt entscheidet. Wenn sich ein Kunde gegen ein Produkt entscheidet, nützen die besten Projekte und die beste Teamarbeit nichts.

Nun stellt sich die Frage, wie man Kundenzufriedenheit erreicht. Ein Unternehmen sollte zunächst eine Ist- Analyse vornehmen, um zu sehen, wie meine Kunden im Moment mit dem Produkt oder der Dienstleistung des Unternehmens zufrieden sind. Um eine optimale Kundenzufriedenheit zu erreichen, müssen sämtliche Tätig- keiten und Prozesse des Unternehmens auf die Wünsche, Anforderungen und Er- wartungen der Kunden ausgerichtet werden. Somit sollte sich zwischen dem Unter- nehmen und den Kunden ein Regelkreislauf bilden. Auf der Grundlage der Erwar- tungen der Kunden erzeugen die Mitarbeiter im Unternehmen Produkte, die den Kunden über Vertriebskanäle auf dem Markt angeboten werden. Die Höhe der Kundenzufriedenheit ergibt sich aus dem Grad der Übereinstimmung von Kunden-erwartungen und Produktmerkmalen. Über ein Zufriedenheits-Feedback können Korrekturen und Verbesserungen des Produkts vom Unternehmen kundenorientiert vorgenommen werden. Innerhalb des Unternehmens wird die Kundenorientierung durch die Prozeßorganisation unterstützt. Alle Prozeßketten im Unternehmen be- ginnen stets mit dem Kunden und laufen entlang interner Kunden-Lieferanten- Beziehungen innerhalb des Unternehmens schließlich wieder zum externen Kunden zurück. Ziel der Kundenorientierung sind zufriedene und sogar begeisterte Kunden, die „ihre Freunde mitbringen“ und somit ganz unbewußt auch als Werbeträger für das Unternehmen fungieren. In Zahlen ausgedrückt, wirkt sich die Kundenorientierungen durchschnittlich wie folgt aus:

Tabelle 1: Auswirkung der Kundenorientierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: In Anlehnung an Töpfer, A.: Kundenzufriedenheit - die Meßlatte für ihren Erfolg, in Tagungsband: „Kundezufriedenheit messen und steigern“, Euroforum, Düsseldorf 1994)

Diese Übersicht verdeutlicht, wie sehr der Kunde im Mittelpunkt der Unternehmung und der unternehmerischen Tätigkeiten stehe sollte. Der Kunde spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg des Unternehmens und sollte somit einen sehr hohen Stellenwert auch bei der täglichen Arbeit haben.

4.4.1. Kundenanforderungen aktiv und systematisch ermitteln

Sämtliche Produkte und auch Dienstleistungen eines Unternehmen werden aufgrund von Kundenanforderungen geschaffen. Wie schon im Punkt der „Kundenorientie- rung“ erwähnt ist dazu zunächst eine genaue Ist-Analyse zu erstellen. Auf Investiti- onsgüter-Märkten mit begrenzter Anzahl von Marktpartnern auf Angebots- und Nachfrageseite sollte der Kunde unbedingt einzeln angesprochen werden, um die Kundenanforderungen in Gesprächen herauszufinden. Auf Konsumgütermärkten mit einer unüberschaubaren Kundenzahl sollte man unbedingt statistische Metho- den zur Marktforschung heranziehen.

Bei der Umsetzung er Kundenanforderungen im Unternehmen verlangt die Kundenorientierung eine systematische Umsetzung der „Stimme des Kunden“ in „die Sprache des Ingenieurs“. Wenn Kundenanforderungen (durch das Marketing) korrekt ermittelt werden, können diese Anforderungen bei der Weitergabe an die Ingenieure zu fehlerhaften Umsetzungen der Kundenanforderungen kommen, die zu einem differenziertem Qualitätsverständnis oder Produktmerkmalen führen können. Um diese mögliche Fehlerquelle zu beseitigen, gibt es die Qualitätstechnik mit Namen „Quality Function Deployment“ (QFD), welche die Mißverständnisse bei der Übersetzung in die „Sprache des Ingenieurs“ reduzieren.

4.4.2. Kundenzufriedenheit regelmäßig ermitteln

Es gibt ein Verfahren, mit dem ein Unternehmen das Maß der Kundenzufriedenheit ermitteln kann und somit an Informationen gelangt, wie gut das Unternehmen die Kundenerwartungen ermittelt und umgesetzt hat.

Dieses Verfahren wird auch Beschwerdemanagement genannt. So werden Rück- schlüsse auf den Grad der Zufriedenheit der Kunden geschlossen, wobei zu beach- ten ist ,daß nur 10 bis 15 Prozent7 ) der Beanstandungen an das Unternehmen he- rangetragen werden. Die anderen Kunden wechseln den Anbieter (z.B. Call By Call Gespräche in der Telekommunikationsbranche) ohne sich zu beschweren. Deshalb sollte das Beschwerdemanagement aktiv gestaltet und der Nutzen für den Kunden erhöht werden.

4.4.3. Beziehungen zu Kunden pflegen

Ein Unternehmen sollte immer versuchen die Beziehungen zu Kunden zu pflegen und Stammkunden durch verschiedene Vergünstigungen oder Treuerabatte an das Unternehmen binden. Dafür spricht auch die Einführung eines sog. Kundenclubs, durch den die Mitglieder besondere Leistungen wie Sonderverkaufsaktionen, Ra- batte, Prämien und zusätzliche Dienstleistungen zugänglich gemacht werden kön- nen.

4.5. Lieferantenintegration in das eigene Unternehmen

Die Qualität eines Unternehmens und deren Produkte oder Dienstleistungen ist neben dem eigenen Wertschöpfungsprozess auch von der Wertschöpfung und der Qualität anderer abhängig, denn was bringt mir ein tolles Produkt, wenn die Teile aus denen es Zusammengesetz ist nichts taugen. Auch unter den Lieferanten konkurrieren ganze Wertschöpfungsketten miteinander.

Die Form der Zusammenarbeit mit Lieferanten kann die Wettbewerbsfähigkeit entscheidend beeinflussen.

Es sind drei Entwicklungsrichtungen denkbar:

- Klassische Teilefertiger eignen sich Produktionswissen an und entwickeln für ihre Kunden Prozeßtechnologie (Werkzeuge, Vorrichtungen, Produktionsanla- gen u. ä.); sie werden Produktionsspezialisten
- Klassische Teilefertiger weiten ihr Leistungsangebot auf der Produktseite unter Aufbau eigener Forschungs- und Entwicklungskapazitäten aus; sie werden Entwicklungspartner und Modul- oder Systemlieferanten.
- Klassische Teilefertiger und Systemlieferanten bieten Problemlösungsfähigkei- ten (Erfahrung, Wissen) für Produkt- und Prozeßinnovationen an. Sie werden Wertschöpfungspartner.

Wie findet nun ein Unternehmen einen geeigneten Lieferanten. Als eine Art Orien- tierungshilfe hat das Deutsche Institut für Normen, in der DIN EN ISO 9000ff. die Qualitätsfähigkeit von Lieferanten festgesetzt. Ein Lieferant, der sich auch auf TQM spezialisiert hat, sollte diese Anforderungen auf jeden Fall erfüllen können, um mit einem auf TQM basierendem Unternehmen zusammen arbeiten zu können.

Andere Kriterien für die Wahl eines Lieferanten sind z. B. Liefertreue, Lieferflexibilität, Just-in-Time-Fähigkeit, die Kostendisziplin und ständige Kostenreduzierung, die Prozeß- und Produktqualität, das Verhalten bei Beanstandungen und die Kommunikationsfähigkeit.

Die verschiedenen Bewertungskriterien machen deutlich, daß diese Beurteilung der Zulieferer viel mehr als nur eine Vergleich der Einkaufspreise ist und es somit nicht allein die Aufgabe des Einkaufsleiters sein kann über den Zulieferer zu bestimmen.

4.6. Erarbeitung von Grundwerten für den Unternehmenszweck

Die Einführung von Total Quality Management ist eine strategische Entscheidung, die das ganze Unternehmen und im speziellen die Mitarbeiter des Unternehmens beeinflußt. Das Ziel dieser Veränderungen ist für die Mitarbeiter nur schwer zu begreifen und somit ist es für sie auch schwer feste Ziele des Unternehmens zu de- finieren. Wenn das einzige Ziel die Veränderung ist, verlieren die Mitarbeiter den Boden unter den Füßen, sie brauchen Halt, feste Grundwerte und einen festen Un- ternehmenszweck. Bei der Erarbeitung von Grundwerten sollte darauf geachtet werden, daß Geschäftsführer als Mitarbeiter mit einbezogen werden, da es die Menschen der Unternehmung sind, welche die gesteckten Ziele und Vorstellungen vorleben sollen. Grundwerte und Unternehmenszweck bilden einen festen Kern, der Veränderungen denn notwendigen Halt gibt.

4.7. Ziele und Maßnahmen vertikal und horizontal planen

In Deutschland spricht man vom „Management der Methode zur strategischen Richtungsweisung“. Gemeint ist hier die vertikale und horizontale Aufteilung der Ziele in einem Unternehmen.

Die Ziele der Unternehmung werden als Jahresziele bezeichnet. Bei TQM werden nun die Jahresziele in kleinere Ziele unterteilt, diese wiederum den entsprechenden Abteilungen oder Verantwortungsbereichen zugeordnet und mit Maßnahmen kom- biniert. Das strategische Ziel definiert den Sollzustand für die Zukunft, während die Situation des Unternehmens den Ist- Zustand wiederspiegelt. Werden nun Soll und Ist miteinander verglichen, ergeben sich Differenzen, die durch Veränderungen und Verbesserungen des gesamten Unternehmens abgebaut werden müssen, wenn der Sollzustand erreicht werden soll. Die notwendigen Verbesserungen werden als o.a. Jahresziele definiert.

4.8. Qualitätssicherung

Ein Produkt erst nach Fertigung auf Fehler zu prüfen ist unsinnig, denn die dadurch festgestellten Fehler können ohnehin nicht mehr korrigiert werden. Deshalb muß die Fertigung präventiv kontrolliert werden.

Der Schlüssel zur präventiven Qualitätssicherung liegt in einem systematischen Einsatz von Qualitätstechniken. Diese sind darauf ausgelegt, Fehler von vornherein zu vermeiden, Produkte gegen Störgrößen unempfindlich zu machen, die Wünsche der Kunden systematisch zu berücksichtigen und das Streuungsverhalten der Pro- zesse zu überwachen. Zu nennen ist hier vor allem „Quality Function Deployment“ (QFD), das vor allem in der Definitions- und Entwicklungsphase angewandt wird, „Fehlermöglichkeits- und - einflußanalyse“ (FMEA), „Versuchsplanung“ , „Statis- tische Prozeßregelung“ (Statistical Process Control, SPC), die sieben Qualitäts- werkzeuge (Q7) und die sieben Management-Werkzeuge (M7).

Um diese Techniken in einem Unternehmen anzuwenden, sollte ein Berater oder Fachdozent zu Rate gezogen werden, der das Zusammenspiel der einzelnen Prozes- se erläutert.

4.9. Qualitätscontrolling

Mit dem traditionellem Controlling wurde bisher immer nur die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens und die Vergangenheit betrachtet. Das Problem dabei ist, daß rückschauende Wirtschaftlichkeitsindikatoren wenig geeignet sind, um Aussagen über zukünftige Wettbewerbsfähigkeit oder zur strategischen Ausrichtung eines Unternehmens zu treffen. Das alte Controlling steuert das Unternehmen und es stellt sich nur eine Frage, ob sich ein Produkt „rechnet“ oder nicht oder ob sich die Mitarbeiter in dem vorgegebenen Rahmen bewegen. Die „Stimme des Kunden“ wird überhört. Das Qualitätscontrolling erweitert nun diese Wirtschaftlichkeitsbe- rechnung um den Faktor „Kunde“ und somit auch um den Faktor Qualität. Ein Qualitätscontrolling muß sowohl die Prozeß- und Innovationsfähigkeit berücksich- tigen, als auch Kunden-, Mitarbeiter- zufriedenheit, Ausbildungsstand u. ä.

5. W. E. Deming

Zusammen mit der „Japanese Union of Scientists an Engineers“ (JUSE) entwickelte der Amerikaner W. E. Deming, Mitbegründer der Qualitätswissenschaft, ein (Total Quality Control) Modell.

Es sollte zur Verbesserung der Qualität und zu einer Erhöhung der Prozeßorientierung bei den japanischen Unternehmen beitragen.

Der Preis wird in drei Kategorien unterteilt:

- Deming Prize for Individuals (an Einzelpersonen)
- Deming Application Prize
- For Companies (an Unternehmen allgemein)
- For Small Companies (an Kleinbetriebe)
- For Divisions (an Bereiche eines größeren Konzerns)
- For Overseas Companies (an ausländische Firmen)
- Quality Control Award for Factories (an Unternehmen)

Außerdem entwarf Deming ein Schema zur Verdeutlichung der neuen Sichtweise und ihrer Bedeutung für den Fortbestand eines Unternehmens in der sogenannten „Demingschen Reaktionskette“.

Abbildung 2: Demingsche Reaktionskette8 )

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

6. Fazit

Ich bin der Meinung, daß Total Quality Management die beste Methodik beinhaltet, um ein Unternehmen auf Veränderungen von Rahmenbedingungen wie z. B. eine notwendige Erhöhung der Flexibilität und kürzere Zyklen vorzubereiten. Die Zu- kunft Jedes Unternehmen sollte über ein Qualitätsmanagementsystem verfügen, um Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, um Fehlerrisiken zu minimieren und um ständig an sich zu arbeiten. TQM reagiert flexibel auf sich ändernde Marktsituatio- nen und bietet trotzdem die Möglichkeit auch auf Forderungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen und diese in die einzelnen Abläufe zu integrieren. Ein gutes Managementsystem bietet Managern und Mitarbeitern außerdem noch praktische Hilfen im Tagesgeschäft. Natürlich können bei der Umsetzung von TQM auch Ge- fahren entstehen, vor allem bei kleineren Unternehmen, die erst am Anfang der TQM Einführung stehen oder über keine zukunftsweisende Unternehmenspolitik verfügen.

Der Begriff KAIZEN sollte auch in jeder Unternehmung Anwendung finden. Der Gedanke der „Ständigen Verbesserung“ ist noch nicht fest in den Köpfen der deutschen Unternehmungen verankert.

Es ist aber auch gut möglich, daß TQM bald durch ein völlig neues Qualitätsma- nagementkonzept abgelöst wird. Es nennt sich „SIX SIGMA“ und ist eine Erfin- dung des General Electric Geschäftsführers Jack Welch. Kurz gesagt ist „SIX SIGMA“ eine mit Hilfe von EDV gestützte Methodik eine nahezu perfekte Qualität zu erlangen. Es ist die Rede davon, daß ein „SIX SIGMA“ gestützter Prozeß nur 3,4 Fehler bei 1 Million Abläufe erreicht. Dies sind nahezu 99,9997% Perfektion.9 )

Zuletzt ist zu bemerken, daß der Aufbau eines Qualitätssystems auf alle Fälle eine Investition in die erfolgreiche Zukunft eines Unternehmens.

Literaturverzeichnis

Bruhn, M. (1997): Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

Deutsches Institut für Normung e.V. (1992): DIN ISO 8402/E03.92: Qualitätsmanagement und Darlegung des QM-Systems - Begriffe

Frehr, H.-U. (1994): Total Quality Management Hummel, T. (1997): Total Quality Management

Kaminske, G.F.; Brauer, J.-P. (1995): Qualitätsmanagement von A bis Z Masing, W. (1994): Handbuch Qualitätsmanagement

Merle, U. (1998): Total Quality Management? - Anspruch und Wirklichkeit eines ‘unternehmensweiten’ Qualitätsmanagements

Zink, K.J. (1995): TQM als integratives Managementkonzept

Internetadressenverzeichnis

http://www.deutsche-efqm.de/deming (20.01.2000) http://www.ge.com/investor/article (25.05.1998)

http://home.t-online.de/home/schwinning/qm40.htm (20.01.2000) http://www.siquality.de/quali.htm

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre an Eides Statt, daß ich die Hausarbeit “TQM als Managementkonzept” selbständig und ohne fremde Hilfe angefertigt habe und daß ich alle von anderen Autoren wörtlich übernommenen Stellen wie auch die sich an Gedankengänge an- derer Autoren eng anlehnenden Ausführungen meiner Arbeit besonders gekenn- zeichnet und die Quelle nach den mir von der Berufsakademie angegebenen Richt- linien zitiert habe.

[...]


1 ) Quelle: http://www.siquality.de/quali.htm

2 ) Quelle: Deutsches Institut für Normung e.V., DIN EN ISO 8402 (1995)

3 ) Quelle: http://home.t-online.de/home/schwinning/qm40.htm

4 ) Quelle: Hummel, T.(1997): Total - Quality - Management, S.28

5 ) Quelle: Hummel, T.(1997): Total - Quality - Management, S.30

6 ) Quelle: Hummel, T.(1997): Total - Quality - Management, S.35/36

7 ) Quelle: Hummel, T. (1997): Total - Quality - Management, S.49

8 ) Quelle: http://www.deutsche-efqm.de/deming

9 ) Quelle: http://www.ge.com/investor/article

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28
Jahr
2000
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Sprache
Deutsch
Katalognummer
v96700
Institution / Hochschule
Berufsakademie Schleswig-Holstein Lübeck
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Managementkonzept

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