Change Management Kommunikation. Veränderungsprozesse in einem Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Change-Management und die Notwendigkeit

3 Was ist Change-Management

4 Veränderungsprozesse und Widerstände dagegen
4.1 Wie entstehen Widerstände
4.2 Widerstände und deren Arten

5 Der Schlüssel für den Erfolg von Veränderungen
5.1 Der „ideale“ Change Manager
5.2 Die Kommunikation während des Veränderungsprozesses

4 Praxistransfer, Interview von Frau Singer, Vertriebsleiterin

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Emotionen bei Veränderungen / Widerstände und die Wirkung

Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Kommunikationsplan

Abkürzungsverzeichnis

Usw und so weiter

1 Einleitung

Zum Einstieg in das Thema Change-Management ein viel zitierter Satz, deren Herkunft nicht gewiss ist. „Never change a running system“ (Vahs, 2009, S. 34). „Der Mensch ist ein Gewohnheitstier“. Auch dieses Zitat ist nicht ganz klar in seiner Herkunft. So verschieden wie diese aufgezählten Redensarten auch sein mögen, desto klarer ist der dahinterstehende Sinn. Die Menschen können sich an fast alles gewöhnen, und dennoch tut sich der Mensch schwer, gelernte und angeeignete Muster, feste Strukturen beiseite zu legen und dem Neuen zu folgen. Ängstliche Reaktionen der Menschen sind in den meisten Fällen die Ergebnisse von Veränderungen (Vahs, 2009). Der Kritiker und Autor Vahs begründet diese auftretende Angst wie folg: „Veränderungen bringen einen Verlust an Stabilität und Sicherheit mit sich“ (Vahs, 2009, S. 34).

Diese Seminararbeit soll einen Eindruck in das Thema Change-Management vermitteln. Es wird gezeigt welche Gründe die Unternehmen haben um Strukturen, Abläufe und Organisationen zu verändern. Widerstände werden beschrieben welche auf Veränderungen eingehen und zeigt Methoden welche zur Vermeidung von Widerständen helfen. Eine Reflektion aus der Praxis wird in dieser Seminararbeit eingearbeitet sein.

2 Change-Management und die Notwendigkeit

Der Wandel der Zeit ist beständiger. Nichts ist beständiger als der Wandel. Eine alte Weisheit. Der Wandel erlangt immer mehr Bedeutung für heutige Unternehmen und steht im zentralen Fokus. Veränderte Rahmenbedingungen, globalisierte und erweiterte Märkte, immer größere werdende Kongruenten, veränderte Gesetzte sind der Grund dafür, dass sich Unternehmen permanent anpassen und Verändern müssen (Stolzenberg, 2009). Diese Veränderungen müssen zunehmend immer schneller und häufiger vorgenommen und realisiert werden. Die Autoren Doppler und Lauterburg stellten fest: „Die Welt hat sich radikal verändert. Unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management vollzieht sich heute nach ganz anderen Voraussetzungen“ (Doppler, & Lauterburg, 2005).

Neue Strukturen und neue Systeme auf den Weg zu bringen wird zwangsläufig von den Unternehmen verlangt, um auf dem Markt weiter existieren zu können und Ihr Unternehmen nach vorne bringen möchten. Derartige Veränderungen müssen sich Unternehmen stellen und sind somit zu einer Daueraufgabe geworden. Diese Veränderungen müssen sich alle Mitglieder einer Organisation stellen (Vahs, 2009). Oftmals ist die noch nicht bei den Managern und Mitarbeitern angekommen, sie sehen sich bestärkt in Ihren alten Mustern da sie dort Erfolge hatten. Diese gefährliche Selbstzufriedenheit mit dem bis dahin getanen wird auf kurz oder lang die Unternehmen an dem Rande bis hin zum Untergang treiben (Kraus, Becker-Kolle, Fischer, 2006).

Derartige Anforderungen sich den Herausforderungen neuer Rahmenbedingungen zu stellen und die Anpassung zu vollziehen machen weder an der Branche noch an der Größe des Unternehmens halt. Die größte Herausforderung ist es demnach nicht der aktuellen Situation Herr zu werden, sondern viel mehr der Weg zur Anpassung und Umsetzung der neuen Prozesse um das Ziel zu erreichen. Demnach ist ein Großteil der Mitarbeiter eines Unternehmens bei solchen Veränderungen betroffen. Bei den meisten Organisationen und Akteuren lösen diese Veränderungen Reaktionen aus. Die entschiedenste Frage in solchen Prozessen ist es die Umsetzung durch alle Hierarchieebenen zu gestalten, sodass alle bereit sind dies zu akzeptieren. Ziel des Change-Management ist es alle Mitarbeiter eines Unternehmens dazu zu bewegen das sie sich mit den Veränderungen, dem neuen Kurs des Unternehmens identifizieren können. Erreicht wird dies wenn Mitarbeiter und Führungskräfte in die Veränderungen von Tag eins an miteingebunden werden. Dies beschreibt Rank als eine der wichtigsten Aufgaben an das Change-Management (Rank & Scheinpflug, 2008).

3 Was ist Change-Management

Ein fester Bestandteil im Managementjargon wurde der Begriff Change-Management. Dieser Begriff wird des Öfteren als Überbegriff in professionellen Management verwendet und beschreibt das herangehen an Veränderungen (Kraus, Becker-Kolle & Fischer, 2006). Es gibt heutzutage eine Vielzahl von Definitionen welche die Aufgaben von Change-Management beschreiben und auf verschiedenste Arten und Weisen wiederspiegeln. Zwei unterschiedliche Darstellungen folgen.

„Unter Change-Management versteht man alle systematischen Maßnahmen, die dem Unternehmen helfen, sich wichtigen Veränderungen anzupassen oder diese aktiv herbeizuführen“ (Rank, 2008, S. 6).

„Technik zur Identifizierung, Aufhebung und /oder Reduzierung von Blockaden und Widerständen in Veränderungsprozessen“ (URL: http;//woerterbuch.baby- lon.com/Change_Management, 2017).

4 Veränderungsprozesse und Widerstände dagegen

4.1 Wie entstehen Widerstände

Der Mensch ist nur selten bereit seine gewohnten Muster, Strukturen und Rituale aufzugeben und gar zu verändern. Wenn der Mensch am Anfang eines Veränderungsprozesses steht ist es ungewiss wie der Verlauf der Veränderung aussieht noch wie das Ziel aussehen wird. Wie in der Einleitung beschrieben, Veränderung bringt Unsicherheit mit sich. Dies ist der Grund für das häufige Vermeiden von Veränderungen (Kraus, Becker-Kolle & Fischer, 2006). Einige Forscher sind sich jedoch einig das Widerstände alltägliche Vorkommnisse sind und eine ganz normale Erscheinung im Entwicklungsprozess ist (Doppler & Lauterburg, 2005). Ein Widerstand oder das Erscheinen von Widerständen ist ein Versuch der Entwicklung von Veränderungen aus dem Weg zu gehen oder gar zu verhindern. Vahs beschreibt dies als mentale Barriere die sich aktiv oder passiv an die Ablehnung von Veränderungen knüpft ( Vahs, 2009). Eines der größten Risiken für den Change-Manager sind die Widerstände gegen sein Vorhaben. Ziel des Change-Manager sollte es sein, die auftretenden Widerstände zu vermeiden oder die Mitarbeiter dahin zu bewegen diese abzubauen (Doppler, Lauterburg, 2005).

Eine der Ursachen für Widerstände liegt oftmals beim Change-Manager selber. Die geringe Kommunikation kombiniert mit der unzureichenden Beteiligung des Personals die davon betroffen sind, bietet den Nährboden für Angst aus dem wiederum Widerstände entstehen können (Doppler, Lauterburg, 2005).

Drei Ursachen von Widerständen werden dargeboten.

1. Die Betroffenen sind sich nicht im Klaren oder haben die Ziele und Hintergründe einer Veränderung nicht verstanden.
2. Die Betroffenen glauben nicht an das was sie verstanden haben.
3. Die Betroffenen haben alles Verstanden die Gründe sind nachvollziehbar, sie glauben an das Gesprochene jedoch kommen Widerstände auf da sie sich keine positiven Ergebnisse versprechen (Doppler & Lauterburg, 2009).

Ein Mangel an Kommunikation und Einbindung der Mitarbeiter bei Beginn der Veränderungsprozesse könnte sich negativ auf das Ziel auswirken. Die Bildung von Lücken hat ein geringer Informationsfluss zur Folge. Dieses entstandene Defizit ist der Auslöser für Ängste der betroffenen Mitarbeiter. Ein hohes Maß an Informationen vom Change-Manager zu seinen Mitarbeitern ist hier von Nöten um die Realisierung der Ziele zu erreichen und die Ängste der Mitarbeiter zu hemmen. Vahs beschreibt die mangelnde Akzeptanz der Mitarbeiter als das Hauptproblem bei Veränderungsprozessen (Vahs, 2009).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: http://www.business-netz.com/Unternehmensfuehrung/Change-Management-Warum-Emotionen-da- bei-normal-sind (16.07.2017)

4.2 Widerstände und deren Arten

In diesem Kapitel werden zwei unterschiedliche Arten von Widerständen erläutert. Es gibt den Widerstand welcher von der Person ausgehet und der Widerstand aus der Organisation (Schreyögg, 2005)

Widerstände aus der Person beschreibt Schreyögg so: Menschen behalten nach dem Ausführen von Gewohnheiten diese und tendieren dazu, diese Gewohnheiten beizubehalten. Die Routine entsteht aus der Gewohnheit heraus, welches mit einem Grad der Befriedigung vorweggeht, wenn diese Gewohnheiten umgesetzt worden sind. Diese Bedürfnisbefriedigung kann im Auge der Person nur beibehalten werden wenn Veränderungsprozesse als Bedrohung wahrgenommen werden, was leider zur Folge hat, dass die Person in seinen alten Gewohnheiten stecken bleibt. Diese Erfahrung wird gespeichert und bei erneuten Veränderungsprozessen angewandt und Neues wird sofort abgelehnt. Die guten alten Zeiten werden somit zur Goldenen Zeit. Auswirkungen auf die Karriere werden ignoriert (Schreyögg, 2005).

Anders als die Widerstände die aus der Person hervorgeht sind Widerstände welche aus Organisationen hervorgehen. Schreyögg nennt hier zwei wesentliche Aspekte. Zum einen beschreibt er die Entstehung von Widerständen als nicht hier erfundenes Syndrom. Veränderungsprogramme welche von außen kommen werden mit Ablehnung und Abwehr entgegengetreten. Die Angst von Verlust der Ressourcen beschreibt Schreyögg als einen weiteren wichtigen Grund (Schreyögg, 2005).

Vahs unterteilt die Arten der Widerstände in drei Gruppen.

- Rationaler W i derstand
- Politischer Widerstand
- Emotionaler Widerstand (Vahs, 2009)

Ein genaues Eingehen auf diese Arten würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen.

5 Der Schlüssel für den Erfolg von Veränderungen

5.1 Der „ideale“ Change Manager

Die Veränderungsprozesse von Unternehmen gewinnt immer mehr an Bedeutung und die dazu gehörigen Mitarbeiter sind auf die Wahl des richtigen Verantwortlichen angewiesen. Welche Erfahrungen und Eigenschaften der ideale Change-Manager mitbringen muss ist nicht klar definiert. Ein Anforderungsprofil für den richtigen Change-Manager gibt es leider nicht. Jedoch ist die soziale Kompetenz von erheblicher Bedeutung in so einer Position. Die soziale Kompetenz wird auch als der Schlüsselfaktor bezeichnet um den Erfolg zu erreichen. Die soziale Kompetenz berücksichtig viele Aspekte wie das berücksichtigen von menschlichen Bedürfnissen, Teambildung, Teamentwicklung, Aufbau von vertrauen, Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit und das lösen solcher Konflikte sowie als auch das respektieren von Widersprüchen. Diese Eigenschaften kann man zusammenfassend als einen guten Draht zu allen Personen im Unternehmen die im Veränderungsprozess integriert sind bezeichnen (Rank & Scheinpflug, 2008).

Die fachlichen Anforderungen muss ein Change-Manger Herr sein um den Erfolg von Veränderungsprozessen garantieren zu können. Die Lernbereitschaft und die Fähigkeit zu lernen stehen mit an erster Stelle. Der Change-Manager sollte sein Business verstehen. Es gilt die zu verändernde Organisationseinheit als ein Teil des Ganzen zu sehen um die Wirkung auf das ganze Unternehmen zu verstehen (Rank & Scheinpflug, 2008).

5.2 Die Kommunikation während des Veränderungsprozesses

Wie im Kapitel vorher beschrieben ist die Kommunikation einer der Wichtigsten, wenn nicht sogar der wichtigste Schlüsselfaktor für den Erfolg von Veränderungsprozessen (Stolzenberg & Herberle, 2009).

Gerade am Anfang in der so genannten Auftauphase, wie Lewin schreibt ist die Kommunikation und die Information gefragt um Widerstände zu eliminieren oder sie gar nicht erst entstehen zu lassen (Vahns, 2009). Zu viel Kommunikation gibt es nicht, nur das falsche Kommunizieren mit falschen oder halben Informationen. Kommunikation wird gerne auch als eine Art von Beziehung zwischen dem Change-Manager und den Mitarbeitern sein. Für den Change-Manager ist es von größter Bedeutung, dass ihm die Mitarbeiter über ihre Ängste, Nöte und Sorgen informieren. Die Erstellung eines Kommunikationsplanes wie, was, wann, wem erzählt wird kann von großer Hilfe sein. In diesem Plan wir festgehalten wie die Veränderung im Unternehmen kommuniziert werden kann (Schreyögg, 2005).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Abbildung nach Stolzenberger, K. Heberle, K. Change Management, Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten, Heidelberg 2009.

Die Mitarbeiter mit einzubinden bei der Gestaltung Ihres Arbeitsplatzes empfiehlt sich daher (Doppler & Lauterburg, 2005).

4 Praxistransfer, Interview von Frau Singer, Vertriebsleiterin

Dieser Praxistransfer beruht auf einem Experteninterview welches von mir persönlich mit der Teamleiterin Frau Singer geführt wurde. Interview im Anhang.

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