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Die Einführung eines effizienten Portfoliocontrollings bei Immobilienbestandshaltern

Diplomarbeit 2002 87 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Abschnitt: Ermittlung der Rahmenbedingungen für die Einführung eines Portfoliocontrollings
A. Analyse des Ist-Zustandes im Unternehmen
I. Stand des Immobilienmanagements
II. Untersuchung der vorhandenen Datenbestände
B. Zielanalyse und Strategienbildung als Basis eines effektiven Managements
I. Ziele als Rahmenbedingungen eines aktiven Managements
a) Mit dem Immobilienbestand verfolgte Ziele
b) Ziele bei der Einführung des Portfoliocontrollings
II. Ableitung der strategischen Ausrichtung des Portfolios aus den Zielen
C. Anforderungen an ein Portfoliocontrollingsystem
I. Voraussetzungen für den Erfolg des Implementierungsprojektes
a) Mindestanforderungen an die Projektdurchführung
b) Mindestanforderungen an die Lösung
II. Bestimmung der Aufgaben des Portfoliocontrollings

2. Abschnitt: Management des Implementierungsprojektes
A. Projektplanung
I. Entscheidung über das Hinzuziehen eines externen Beraters
II. Bestimmung der Projektaufgaben
III. Planung der einzusetzenden Ressourcen
a) Personalplanung
b) Terminplanung
c) Sachmittelplanung
d) Kostenplanung
IV. Planung der Projektdokumentation, der Qualitätsmaßnahmen und der Berichte
B. Durchführung des Projektes
I. Auswahl und Implementierung eines Softwaretools
a) Anforderungen an Portfoliocontrollingsoftware im Immobilienbereich
1. Fachspezifische Anforderungen an das Tool
2. Anforderungen hinsichtlich Benutzerfreundlichkeit und Ergonomie
3. DV-technische Anforderungen
4. Anforderungen hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit
5. Organisatorische Kriterien
b) Vergleich der verschiedenen Beschaffungsvarianten
1. Zukauf eines marktgängigen Standardsystems
2. Anpassung einer vorhandenen Software an die unternehmensspezifischen Gegebenheiten
3. Entwicklung einer Individuallösung
4. Auslagerung der Daten, des Software- und Hardwarebetriebes
c) Auswahl und Implementierung einer Softwarevariante
1. Auswahl anhand der Analyse des Kosten-Nutzen-Verhältnisses
2. Implementierung der ausgewählten Softwarevariante
II. Datenerhebung
III. Analyse des vorhandenen Immobilienportfolios
a) Darstellung des Immobilienportfolios
1. Abbildung der Portfoliostruktur
2. Aggregation der relevanten Daten in einem System
3. Visualisierung in einer Portfoliomatrix
b) Bewertung des vorhandenen Portfolios
1. Die DCF-Methode als Instrument der Immobilienbewertung
i) Festlegung des Planungshorizontes
ii) Ermittlung der Cash Flows
(1) Mietanalyse
(2) Instandhaltungs- und Investitionsplanung
iii) Ermittlung des Restwertes einer Immobilie
iv) Bestimmung des Kapitalisierungszinssatzes
v) Berechnung des Immobilienwertes
2. Die DCF-Methode als Instrument zur Analyse des Immobilienbestandes
c) Darstellung und Bewertung des Portfoliorisikos
IV. Organisatorische Einbindung des Immobilienportfoliocontrollings in das Unternehmen
a) Stellenwert des Portfoliocontrollings im Unternehmen
1. Position in der Organisationsstruktur
2. Verknüpfung mit anderen Einheiten durch Definition von Schnittstellen
b) Aufbau des Bereiches Portfoliocontrolling
1. Organisation des Bereiches
2. Personelle Zusammensetzung
C. Abschluss des Projektes
I. Einführung der im Projekt entwickelten Lösung
a) Einführungsentscheidung
b) Planung der Einführung
II. Projektkontrolle
III. Abschlussbericht
IV. Projektauflösung

3. Abschnitt: Dauerhafte Umsetzung des Portfoliocontrollings im Immobilienmanagement

A. Weiterentwicklung und Pflege der Datenbestände

B. Unterstützung eines aktiven Management des Portfolios

C. Mitwirken bei der Ableitung von Strategien und Maßnahmen aus den Ergebnissen der Portfolioanalyse

D. Kontrolle der Portfolioentwicklung

Schlussbemerkung

Anhang

Quellenverzeichnis

Index

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Vorwort

Das Immobilienmanagement unterliegt einem grundlegenden Wandel. Zahlreiche Unternehmen werden sich der Ertragspotentiale ihrer Immobilienbestände bewusst. In Zeiten der Globalisierung und des zunehmenden Wettbewerbs ist zunehmend auf die Rentabilität aller Unternehmensteile zu achten. Die Immobilie dient nicht mehr nur zur Unterstützung der Kernkompetenzen. Vielmehr muss sie sich unter den zahlreichen Finanzanlagemöglichkeiten behaupten können. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, bedarf es eines professionellen Managements der Immobilienbestände. Die Einführung eines Portfoliomanagements ist in vielen Unternehmen bereits erfolgt, andere planen zumindest die Einführung. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dass Portfoliomanagement von Unternehmen mit Immobilienbeständen näher zu analysieren und einen möglichst effektiven Ablauf für die Einführung eines solchen Managementansatzes zu entwickeln. Auffällig ist, dass in der Praxis keine einheitliche Definition des im Unternehmen angewandten Portfoliomanagements vorhanden ist. Dies verwundert nicht, da für das Immobilienportfoliomanagement benötigte Methoden nur in sehr begrenztem Umfang vorhanden sind. Die Übertragung der finanzmathematischen Instrumente vom Aktien- auf den Immobilienmarkt hat, wenn die Immobilie als Finanzanlage Bestand haben soll, in den nächsten Jahren zu erfolgen. Die bisher in Unternehmen entwickelten Portfoliomanagementansätze sind ein Schritt in die richtige Richtung. Die Inhalte dieser Lösungen entsprechen allerdings eher dem Verständnis eines modernen strategischen Controllings. Die vorliegende Arbeit berücksichtigt diesen Sachverhalt, indem sie sich auf die Entwicklung eines Modells für die Einführung eines Immobilienportfoliocontrollings konzentriert. Da die Einführung einer neuen Managementlösung ein komplexes und in der Regel einmaliges Unterfangen mit absehbarem Ende ist, wird dafür eine Projektstruktur entwickelt. Die Gliederung der vorliegenden Arbeit ist so gewählt, dass Vorprojektphase, eigentliches Projekt und Nachprojektphase aufeinander aufbauend beschrieben werden. Um den entwickelten Ansatz so praktikabel wie möglich zu gestalten, sind Experten aus der immobilienwirtschaftlichen Praxis zu ihren Erfahrungen im Bereich Portfoliomanagement befragt worden. Aus der Verknüpfung von Theorie und Praxis ist so ein Modell entstanden, das wichtige Anhaltspunkte und Anregungen für die Einführung eines Immobilienportfoliocontrollings liefert. Das Modell sollte bei Bedarf angepasst und erweitert werden, da jedes Immobilienportfolio individuelle Merkmale aufweist und jedes Unternehmen spezifische Bedürfnisse und Ziele hat.

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: RENDITE-RISIKO-RELATION

ABBILDUNG 2: PROJEKTSTRUKTURPLAN

ABBILDUNG 3: PROJEKTPLANUNG

ABBILDUNG 4: GEWICHTUNG DER HAUPTKRITERIEN

ABBILDUNG 5: GEWICHTUNG DES HAUPTKRITERIUMS "BENUTZERFREUNDLICHKEIT"

ABBILDUNG 6: PORTFOLIOSTRUKTUR NACH BAUJAHR

ABBILDUNG 7: DARSTELLUNG DER EINZELIMMOBILIEN IN EINER PORTFOLIOMATRIX

ABBILDUNG 8: DIE BERECHNUNG DES CASH FLOWS

ABBILDUNG 9: OBJEKTMIETSPIEGEL.

ABBILDUNG 10: DER EINFLUSS DES MIETVERTRAGSMANAGEMENT AUF DIE MIETEINNAHMEN.

ABBILDUNG 11: BESTIMMUNG DER EIGENKAPITALKOSTEN NACH DEM KONZEPT DER RISIKOKOMPONENTEN.

ABBILDUNG 12: DER BEREICH PORTFOLIOCONTROLLING IM RESSORT IMMOBILIEN

ABBILDUNG 13: AUFBAU DES BEREICHES PORTFOLIOCONTROLLING

ABBILDUNG 14: PORTFOLIOKONTROLLSYSTEM

Tabellenverzeichnis

TABELLE 1: UNTERSTÜTZENDE ZIELE

TABELLE 2: VOR- UND NACHTEILE DES EINSATZES EINES EXTERNEN BERATERS

TABELLE 3: DIE AUSWAHL EINES EXTERNEN BERATERS

TABELLE 4: BEISPIEL EINES PERSONALBEDARFSPLANES

TABELLE 5: PRÜFUNG DER SOFTWARE HINSICHTLICH DER FACHSPEZIFISCHEN K.O.- KRITERIEN

TABELLE 6: BEISPIEL DER ANPASSBARKEIT AN DEN BENUTZER

TABELLE 7: EINFLUSSFAKTOREN AUF DIE MIETEINNAHMEN (SOLL)

TABELLE 8: DIE MODERNISIERUNGSKOSTEN BEEINFLUSSENDE FAKTOREN

TABELLE 9: AUFGABEN RESEARCH

Formelverzeichnis

GLEICHUNG 1: BERECHNUNG DES IMMOBILIENWERTES MIT DER DCF-METHODE

GLEICHUNG 2: BERECHNUNG DES RESTWERTES

GLEICHUNG 3: BERECHNUNG DES KAPITALISIERUNGSZINSSATZES

GLEICHUNG 4: BERECHNUNG DES FREMDKAPITALZINSSATZES

GLEICHUNG 5: BERECHNUNG DER STANDARDABWEICHUNG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Abschnitt: Ermittlung der Rahmenbedingungen für die Einführung eines Portfoliocontrollings

Um ein erfolgreiches Portfoliocontrolling etablieren zu können, ist es notwendig sich über die Ausgangsbasis im Unternehmen und die Anforderungen an ein solches Managementsystem klar zu werden. Dazu wird zunächst das vorhandene Immobilienmanagement und die Datenbasis analysiert.

A. Analyse des Ist-Zustandes im Unternehmen

I. Stand des Immobilienmanagements

Obwohl Immobilien im Durchschnitt ein Viertel des Unternehmenswertes dar-stellen, werden die Bestände nicht ausreichend und effizient gemanagt.1 Gerade bei Non-property-Unternehmen existieren über Jahre gewachsene Bestände, zu denen oft nicht einmal die grundlegenden Informationen verfügbar sind.2 Die Ausprägung der renditebeeinflussenden Faktoren ist nur ungenügend bekannt, makroökonomische Rahmenbedingungen werden nicht berücksichtigt.3 Wen wundert es da, dass viele Unternehmen nicht in der Lage sind, die Performance ihres Immobilienbestandes kontinuierlich zu ermitteln4. Dabei ist die Transparenz über den eigenen Bestand für ein optimales Management und die Sicherung des Unternehmens wichtig.5 Die geforderte Orientierung des Immobilienmanagements an der Unternehmensstrategie hat sich in der Praxis noch nicht durchgesetzt.6 Vielmehr ist die mit den Immobilien verfolgte Strategie unbekannt.7 Das Management beschränkt sich auf operative Belange und ist meist dezentral, auf den untersten Ebenen angesiedelt.8 Intransparenz und Ignoranz bezüglich der Bedeutung der Immobilien führt zu Entscheidungen auf Basis falscher oder fehlender Grundlagen.9 Häufig werden überstürzte Entscheidungen auf Grundlage von Liquiditätsengpässen10, unzureichenden Risikobetrachtungen11 und subjektiven Wertungen getroffen. Die daraus resultierenden Transaktionen verhindern oft die Zielerreichung.

Betrachtet man die heutigen und die künftigen Gegebenheiten auf dem Immobilienmarkt, so wird deutlich, dass ein Wandel zum proaktiven Immobilienmanagement erforderlich ist. Um einen derart bewussten, vorausschauenden, nachhaltigen und aktiven, nicht aber reaktiven Ansatz erfolgreich etablieren zu können, bedarf es der Unterstützung durch das Portfoliocontrolling. Da ein solches Managementsystem immer auf vorhandenen Strukturen aufbaut, ist eine genaue Analyse der organisatorischen, instrumentellen und informationellen Gegebenheiten im Unternehmen erforderlich. Nur auf Basis dieses Wissens können Missstände beseitigt und ganzheitliche Änderungen vorgenommen werden.

II. Untersuchung der vorhandenen Datenbestände

Grundlage der geforderten Transparenz sind die für das Management verfügbaren Daten. Untersucht man die in Unternehmen vorhandenen Datenbestände, so fällt auf, dass Informationen zum Immobilienbestand fehlen.12 Dabei beschränken sich die Wissenslücken nicht nur auf strategische Daten. Auch zu den grundlegensten Werten13 können oft nur ungenaue Angaben gemacht werden.14 Ein zweites Problem stellt die Nutzbarkeit der vorhandenen Informationen dar. Kaum verdichtete, aufbereitete und ausgewertete Informationen lassen keine Erkenntnisse und Rückschlüsse über das zu betrachtende Immobilienportfolio zu.15 Auch die Validität und Aktualität der Daten ist zu hinterfragen. Weil in den meisten Fällen eine zentrale Datenhaltung fehlt16, treten inkonsistente Daten auf.17 Da ein effektives Portfoliocontrolling eine solide Datenbasis benötigt, ist die Einführung dieses Managementsystems auch eine Chance vorhandene Datenstrukturen zu hinterfragen und zu optimieren.

B. Zielanalyse und Strategienbildung als Basis eines effektiven Managements

I. Ziele als Rahmenbedingungen eines aktiven Managements

Das ein effektives Management nicht möglich ist, ohne die damit in Zusammen-hang stehenden Ziele zu kennen, ist selbstverständlich. Die blinde reaktive Anpassung an einzelne Umweltbedingungen kann sich kein Unternehmen leisten. Die Formulierung von Zielen ist für die Ausrichtung von Aktivitäten, die bewusste Steuerung und die Gestaltung organisatorischer Prozesse unabdingbar. Durch sie wird Erfolg oder Nichterfolg überhaupt erst prüfbar. Deshalb ist es für Unternehmen, welche ein Portfoliocontrollingsystem einführen wollen, von entscheidender Wichtigkeit, zunächst ihre Ziele mit dem Immobilienbestand und der Einführung eines solchen Managementsystems zu definieren. Erst dann können Strategien und Handlungsoptionen festgelegt werden.

In den beiden folgenden Abschnitten werden einige in der Praxis vorkommende Ziele und ihre Bedeutung dargestellt. Dazu hat die Autorin Publikationen, Konferenzunterlagen, Studien und Internetauftritte verschiedener Unternehmen untersucht und Gespräche mit Experten geführt.

a) Mit dem Immobilienbestand verfolgte Ziele

Besteht im Unternehmen Unklarheit über diese Ziele, so wird der Aufbau eines Portfoliocontrolling obsolet. Ohne ein strukturiertes Zielsystem ist es nicht möglich Immobilien zu bewerten oder in das Gesamtportfolio einzuordnen. Eine Ausrichtung und Steuerung des Portfolios ist unmöglich, Entscheidungen entbehren jeder Grund-lage.

Die Dr. Langen & Wieland Management Partner GmbH hat die größten deutschen Finanzdienstleister zu ihren Zielen bei Immobilieninvestitionen befragt. Von sechs wählbaren Zielen wurde die Rendite gefolgt von der Wertsteigerung als am wichtigsten eingeschätzt. Das Risiko wurde als wichtig eingestuft, steuerliche Vergünstigungen und kostengünstige Bewirtschaftung wurden dagegen eher als unwichtig angesehen. Abschreibungsmöglichkeiten spielen kaum eine Rolle bei der Investitionsentscheidung.18 Dies zeigt bereits, dass auch im Immobilienbereich die klassischen Anlageziele vorherrschen. Aus anderen Quellen wird ebenso ersichtlich, dass Rendite19, Wertsteigerung20 und Risikominimierung21 zu den wichtigen Zielen gehören. Hinzu kommen Ziele wie Liquidität22, Stärkung der Corporate Identity, Prestige23, einfache Verwaltbarkeit24, Bilanzoptimierung25, Erfüllung eigenen und fremden Raumbedarfs26 sowie langfristige Standortsicherung27. Welche Ziele als Hauptziele für das Unternehmen gelten und welche eher Nebenziele darstellen, muss von Fall zu Fall unterschieden werden. Im allgemeinen wird jedoch das magische Viereck von Rendite, Wertsteigerung, Risiko und Liquidität vorherrschen.28 Diese Ziele sollen deshalb in der vorliegenden Arbeit verstärkt Beachtung finden.

Zwischen einzelnen Zielen bestehen vielfältige Verknüpfungen, so dass von einer Neutralität der Ziele untereinander nicht ausgegangen werden kann. Dies ist zu vernachlässigen, wenn Komplementarität zwischen Zielen herrscht. Stehen Ziele in Konkurrenz zueinander, wie z.B. Rendite und Risiko, so ist die Wichtigkeit der beiden Ziele gegeneinander abzuwiegen oder eine Kompromisslösung zu finden. Im Falle der Abwägung von Rendite- und Risikogesichtspunkten ist eine Rendite-Risiko-Funktion gemäß der Präferenzen des Unternehmens zu bilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Rendite-Risiko-Relation

Hierfür ist zu bestimmen, bei welcher Rendite welches Risiko gerade noch akzeptiert werden soll. Abbildung 1 zeigt die grafische Darstellung einer möglichen RenditeRisiko-Funktion.

b) Ziele bei der Einführung des Portfoliocontrollings

Unternehmen verfolgen mit der Einführung einer neuen Managementlösung bestimmte Ziele. Bei der Einführung des Portfoliocontrollings steht die Unterstützung bei der Erreichung der im vorherigen Kapitel behandelten Ziele an erster Stelle. Genannt werden in diesem Zusammenhang die Sicherstellung eines durchgängigen Risikomanagements zur frühzeitigen Erkennung und Steuerung von Risiken und Soll abweichungen29, Realisierung von Wertsteigerungspotentialen des Portfolios30, Verbesserung der Rentabilität der Immobilienassets31 und Steuerung der Liquiditäts-ströme32. Des Weiteren werden Ziele angestrebt, welche direkte Auswirkungen auf das Oberziel Rendite haben. Zu nennen sind hier die Senkung der Immobilienkosten, der effektive Ressourceneinsatz33 und die Aufdeckung und Nutzung von Ertrags-potentialen34. Auch werden Wertsteigerungsaspekte genannt, die nicht in direktem Zusammenhang mit dem Immobilienwert stehen. Dann wird hier auf die Steigerung des Unternehmenswertes abgezielt. Zu erwähnen sind die Steigerung des Shareholder Values35, die nachhaltige Werthaftigkeit des Unternehmens36 und die Zunahme der Attraktivität für Investoren37. Als bedeutend werden auch Ziele angesehen, die der direkten Unterstützung der Oberziele, der Zielerreichungskontrolle oder der Ausrichtung aller Maßnahmen auf die Hauptziele dienen. Dies erfolgt hauptsächlich durch Erhöhung der Transparenz, Portfoliooptimierung, Vergrößerung der Entscheidungssicherheit und ganzheitliche Professionalisierung. Tabelle 1 zeigt die Unterziele der genannten Ziele. Unterstützende Ziele liefern wichtige Hinweise für die Gestaltung des Portfoliocontrollings. An ihnen misst sich die Qualität des vom Unternehmen entwickelten Ansatzes. Bei der Einführung des Portfoliocontrollings ist deshalb jede Entscheidung für Art und Weise eines einzusetzenden Instrumentariums an der Erreichung der unterstützenden Ziele zu messen. Als Kriterium für die Einführung des Systems gelten ferner das Ansehen in der Branche, die Erfüllung gesetzlicher Vorschriften38, die Wettbewerbsfähigkeit in einem internationalen Umfeld39, die Abschwächung der Probleme die die Heterogenität der Immobilien mit sich bringt40 und die Erweiterung des Know-how.

Tabelle 1: Unterstützende Ziele41

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57

II. Ableitung der strategischen Ausrichtung des Portfolios aus den Zielen

Nachdem die Hauptziele, die mit dem Immobilienbestand und der Einführung des Portfoliocontrollings erreicht werden sollen, formuliert sind, ist die grundlegende strategische Ausrichtung des Portfolios festzulegen. Hierbei wird festgesetzt, wie das Ideal- oder Zielportfolio auszusehen hat58. Anhand dieses Zielportfolios können Krite-rien festgelegt werden, die langfristig möglichst alle Immobilien im Bestand zu erfüllen haben. Im folgenden werden einige mögliche Strategien grob dargestellt.

- Orientierung an Standorten59: Hierbei können sowohl „Sollstandorte“ in Mikrolagen60 als auch in Makrolagen61 definiert werden. Eine wichtige Rolle spielt die angestrebte Standortmischstruktur.
- Orientierung an Immobilientypen62: Hiermit ist die Konzentration auf bestimmte Immobilientypen63 bzw. die Festlegung von Anteilen bestimmter Immobilientypen am Gesamtportfolio gemeint.
- Orientierung an der Investmentgr öß e: In diesem Fall werden Minimaloder Maximalsummen für die Investition in ein Objekt festgelegt. Es können aber auch prozentuale Portfolioanteilsgrößen bestimmt werden, die nicht überschritten werden dürfen.
- Orientierung an Mietvertragskriterien: Hier können die Mieterstruktur, unterschiedliche Laufzeiten der Mietverträge in einem Objekt, Anzahl der Mieter gemessen an der Objektgröße, Mieterbonität und vieles mehr festgelegt werden.
- Orientierung an Immobilien: Hier können Wertsteigerungspotentiale, absehbare Investitionen, Baujahr, Ausstattung usw. eine Rolle spielen.

Die strategische Ausrichtung des Portfolios hängt vom Unternehmen ab. Keinesfalls muss sich das Management des Immobilienbestandes auf die in dieser Arbeit genannten Kriterien beschränken.

C. Anforderungen an ein Portfoliocontrollingsystem

Bevor mit der Entwicklung eines auf die Unternehmung zugeschnittenen Managementansatzes begonnen werden kann, sind die Anforderungen an einen solchen Ansatz zu bestimmen. Probleme die bei der Einführung von Neuerungen entstehen, sind einzuplanen und von den Projektverantwortlichen zu beachten, um kritische Situationen zu vermeiden.

I. Voraussetzungen für den Erfolg des Implementierungsprojektes

a) Mindestanforderungen an die Projektdurchführung

Die Einführung von Neuerungen kann auf erhebliche Widerstände seitens der Mitarbeiter aber auch seitens des Top-Management stoßen. So gehören ungenügende Unterstützung durch die Geschäftsleitung und ungenügendes Change Management zu den vornehmlichsten Gründen des Misserfolges eines Projektes.64 Die Ursachen sind in Befürchtungen, Ängsten und Sorgen der Unternehmensmitglieder zu suchen. Fol-gende Vorbehalte können dabei seitens der Mitarbeiter und des Top-Management auftreten:

- Unverständnis für die Ziele des Projektes und des Unternehmens65
- Angst vor Arbeitsplatzverlust66
- Ablehnung von Neuerungen
- Befürchtungen des Verlustes von Macht und Einfluss

Die daraus resultierende Sensibilität des Projektes ist zu beachten.67 Damit die betroffenen Personen das Konzept mittragen und somit die Umsetzung gewährleistet wird68, ist das Einleiten vertrauensbildender Maßnahmen sinnvoll69. Schon zu Beginn sind die Vorgehensweise und die damit verbundenen Arbeitsaufwände transparent zu machen.70 Der betroffene Teil des Gesamtunternehmens ist frühzeitig in das Projekt einzubinden.71 Die Vorbehalte der bisher Verantwortlichen sind zu berücksichtigen72. Die Konzeption und Einführung des Portfoliocontrollings hat in engster Abstimmung, am besten gemeinsamen mit den verantwortlichen Mitarbeitern zu erfolgen.73 Die Ergebnisse der jeweiligen Projektphasen sind im Unternehmen zu kommunizieren. Eine derartige Vorgehensweise führt zum Abbau von Vorurteilen und Ängsten. Die Mitarbeiter sehen sich als wichtiger Bestandteil des Projekterfolges und fühlen sich mit ihrer Kompetenz ernstgenommen. Das Top-Management erhält wichtige Informationen zum Projekt und kann die Notwendigkeiten besser einschätzen.

Oft herrschen im Unternehmen unterschiedliche Auffassungen zu Begrifflich-keiten. Zur Vermeidung von Missverständnissen ist daher die Schaffung übergreifender Informationsdefinitionen notwendig.74 Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Erfassung der fehlenden Daten.75 Da bei der Einführung des Portfoliocontrollings nur ein erster Überblick über das Portfolio geschaffen werden soll, ist es unnötig, sofort alle Daten zu erfassen. Ein Mehr an Informationen steht in dieser Phase ab einem bestimmten Grad in keinem vernünftigen Verhältnis zum Aufwand. Dauert die Phase der Datenerfassung zu lange, kann es zu Demotivationserscheinungen seitens der Beteiligten kommen. Daher ist es zu empfehlen sich bei der Datenerfassung nicht in Übergenauigkeiten zu verstricken.76 Dies bedeutet auch, dass zusätzliche Daten nach dem Projekt bei Bedarf eingepflegt werden müssen. Als problematisch wird von Praktikern außerdem die eventuelle Inkompatibilität zwischen den einzelnen Softwareanwendungen oder aber zwischen vorhandenem IT-System und zu implementierenden Portfoliocontrollingsystem angesehen.77 Auch die Quantifizierung von sogenannten Bauchproblemen bereitet erhebliche Schwierigkeiten.78 Zu Konflikten kommt es, bei der Änderung von Meinungen79 und bei Unklarheiten bezüglich der Kompetenzen80. Diese möglichen Probleme sind den Projektbeteiligten von Anfang an bekannt zu machen. Nur so sind gegensteuernde Maßnahmen bzw. die Einplanung von zeitlichen Verzögerungen in den Projektablauf möglich.

Ein erfolgreiches Projekt zeichnet sich vor allem durch eine straffe Projekt-planung und ein professionelles Projektmanagement aus. Projektplanung und management sind konsequent an den formulierten Zielen und Anforderungen auszurichten. Vor Projektbeginn sind geeignete Maßnahmen zur Qualitätssicherung zu bestimmen. In diese Entscheidungsfindungsprozesse sind alle relevanten Personen einzubeziehen. Um die Motivation der betroffenen Mitarbeiter zu steigern, sind interne Marketingmaßnahmen zu ergreifen. Die so getroffenen Entscheidungen und die Projektplanung sollten, wenn möglich eingehalten werden. Es ist aber zu beachten, das eine Änderung der festgehaltenen Anforderungen und Ziele keine Seltenheit ist. Die Planung und das Projektmanagement müssen hierauf flexibel reagieren können. Um auftretende Probleme während des Projektes effektiv beheben zu können, muss von Anfang an auf ein iteratives Projektvorgehen geachtet werden.

b) Mindestanforderungen an die Lösung

Mit der Einführung und Umsetzung einer Portfoliocontrollinglösung ist es nicht getan. Vielmehr stellt ein solcher Managementansatz einen Prozess dar, der permanent zu optimieren ist. Dafür sind im Vorfeld die Kernprozesse zu bestimmen und die Verknüpfungen zwischen den Wertschöpfungseinheiten zu definieren.81 Die Organisation einer eigenständigen Einheit82 Immobilienportfoliocontrolling83 und die Zusammenarbeit aller Organisationseinheiten und Kompetenzcenter im Bereich Immobilien ist unabdingbar für ein erfolgreiches Portfoliocontrolling.84 Wichtig ist, dass die Portfoliomanager Kontakt zu anderen Unternehmensbereichen pflegen, um zukünftige Entwicklungen im Unternehmen einplanen zu können.85 Durch eine ausreichende Berichterstattung an das Top-Management kann der Anteil der Immobilien am Unternehmenserfolg transparent gemacht und der Stellenwert der Immobilie erhöht werden.

Zwischen dem Portfoliocontrolling und anderen Managementbereichen bestehen vielfältige Abhängigkeiten. Um die verschiedenen Sichtweisen der Bereiche beim Portfoliocontrolling berücksichtigen zu können, sollte ein interdisziplinäres Team eingesetzt werden. Auch wenn es hierbei zu anfänglichen Reibungspunkten kommt, so schult das aufeinander Einstellen, doch die Sensibilität gegenüber den Einstellungen und Sichtweisen der anderen Bereiche. Der bisherige Einsatz unterschiedlicher Datenveraltungssysteme für einzelne Immobilienabteilungen ist langfristig in ein zentrales Datenmanagementkonzept zu überführen. Dies führt zu erheblichen Kosteneinsparungen und gewährleistet, da hierfür eine einheitliche Datendefinition notwendig ist, ein einheitliches Verständnis für Begrifflichkeiten86. Außerdem werden Redundanzen vermieden, die zu invaliden Daten führen.87

Die Komplexität der Anforderungen an ein Portfoliomanagement erfordert den Einsatz eines entsprechenden DV-Tools.88 Hierbei ist besonders auf die Schnittstellen zu anderen Systemen und die Eignung für das Unternehmen zu achten. Dennoch darf nicht der Fehler begangen werden, allein die Einführung eines DV-Tools schon als Portfoliocontrolling anzusehen.89

Die Proaktivität des Managements ist ein weiteres Erfolgskriterium. So soll das Portfoliocontrolling den Portfoliomanager in die Lage versetzen, bewusst90, vorausschauend, aktiv und nachhaltig handeln zu können. Die zukunftsbezogene, ganzheitliche Sichtweise91 erfordert eine Ergänzung der Betrachtung der quantitativen Faktoren um die der qualitativen Faktoren92.

II. Bestimmung der Aufgaben des Portfoliocontrollings

Das Immobilienportfoliocontrolling hat eine unterstützende Funktion. Der Portfoliocontroller hat nicht die Aufgabe den gesamten Immobilienbestand zu managen. Er stellt lediglich die dazu notwendigen Informationen zur Verfügung. Dem Top-Management liefert er die Grundlageinformationen für wichtige Entscheidungen im Zusammenhang mit dem Immobilienbestand. Seine Hauptaufgabe ist es, den Immobilienbestand transparent zu machen und die Auswirkungen von Umschichtungen im Portfolio zu ermitteln.93 Deshalb besteht ein umfassendes Portfoliocontrollingsystem Idealerweise aus Basiskomponenten, die es ermöglichen, den Immobilienbestand auf allen Ebenen hinsichtlich Risiko, Rendite, Wertsteigerung und Erfolgspotential zu analysieren, intern und extern über mehrere Perioden zu vergleichen und wertmäßig abzubilden.94 Auch muss der Portfoliocontroller zu allen wichtigen quantitativen und qualitativen Kennwerten Ursache-Wirkungsanalysen, Prognosen, Szenarien95 und Planwerte96 erstellen und die Ergebnisse visualisieren können. Die Analyse des Umfeldes von Immobilien und Unternehmen ist dabei nicht außer acht zu lassen.97 Auf Basis dieser Daten werden Strategien erarbeitet und Soll-Ist-Abweichungskontrollen durchgeführt.98 Mit dem erworbenen Wissen werden die anderen Immobilienbereiche unterstützt. Der Portfoliocontroller deckt Ineffizienzen auf und unterbreitet den Verantwortlichen Vorschläge zur Beseitigung.99 Über Frühwarnsignale wird Handlungsbedarf aufgezeigt. Es erfolgt eine Motivation der anderen Immobilienbereiche durch den Portfoliocontroller hin zu einer ganzheitlichen, zielorientierten Sichtweise.

2. Abschnitt: Management des Implementierungsprojektes

A. Projektplanung

Eine qualifizierte Planung ist Voraussetzung für den Projekterfolg. Das Projekt der Einführung eines Portfoliocontrollings weist eine hohe Komplexität und einen großen Umfang auf. Nur durch Planung kann der Gesamtumfang gegliedert, strukturiert und somit handhabbar und überschaubar gemacht werden. Die Projektplanung dient der Steuerung des Projektes und ist eine wichtige Grundlage für dessen Kontrolle. Dabei sollte keineswegs nur zu Beginn geplant werden. Vielmehr ist die Projektplanung ein ständiger Prozess, der sich über die Dauer des gesamten Projektes hinzieht. Zu Beginn wird lediglich ein Projektplan mit Meilensteinen für das ganze Projekt erstellt. Daraus leiten sich zu gegebener Zeit100 die genaueren Phasenpläne ab. Die Projektplanung umfasst insbesondere die Planung der Aufgaben, des Personalbedarfs, der Termine, der Sachmittel, der Kosten, der Dokumentation, der Qualitätsmaßnahmen und der Berichterstattung.101 Darauf soll im nächsten Abschnitt näher eingegangen werden.

I. Entscheidung über das Hinzuziehen eines externen Beraters

Die Problematik der Einführung eines Portfoliocontrollings ist so vielschichtig und für die meisten Unternehmen so neuartig, dass das notwendige Wissen dazu erst gewonnen werden muss. Deshalb lohnt sich bei Unternehmen mit kleineren Immobilienbeständen das Hinzuziehen eines externen Beraters. Ab einer gewissen Größe des Immobilienbestandes102 ist das Für und Wider des Einsatzes eines externen Experten sorgfältig abzuwiegen. Einige Vor- und Nachteile zeigt Tabelle 2.

100 Vor Beginn der jeweiligen Projektphase wird der Phasenplan erstellt.

101 Vgl. Steinbuch, Projekt, 2000.

102 Herr Ulrich Grobe (Grobe, CB Richard Ellis, 2002) sieht diese Grenze bei einer Portfoliogröße von 1 Milliarde € erreicht.

Tabelle 2: Vor- und Nachteile des Einsatzes eines externen Beraters

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Entscheidet sich das Unternehmen grundsätzlich gegen einen externen Berater, so ist ein Experte auf dem Gebiet der Einführung eines Portfoliocontrollings als Coach und Moderator einzubeziehen. Damit wird typischerweise auftretenden Fehlern vorgebeugt.103 Fällt die Entscheidung zu Gunsten eines externen Beraters aus, so ist eine sorgfältige Auswahl des Beratungsunternehmens vorzunehmen. Dabei sind zu-nächst Anforderungen (Kriterien) an einen extern Berater zu definieren. Dann ist festzuhalten woran man die Erfüllung dieser Kriterien messen kann. Danach sind die einzelnen Phasen des Auswahlprozesses festzulegen und den jeweiligen Kriterien zuzuordnen. Tabelle 3 zeigt das Ergebnis einer solchen Vorgehensweise.

Tabelle 3: Die Auswahl eines externen Beraters104

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Bestimmung der Projektaufgaben

Nach der Entscheidung für oder gegen einen externen Berater, sind die im Projekt zu erfüllenden Aufgaben zu ermitteln und es ist ein Ablauf der Aufgabenausführung festzulegen. Die Aufgabenplanung ist die Basis aller nachfolgenden Planungen und muss deshalb fundiert und sorgfältig vorgenommen werden. Dazu wird zunächst ein Projektstrukturplan erstellt. Aus der Gesamtprojekt-aufgabe werden durch systematische Ableitungen mit der Methode der hierarchischen Strukturierung die Projekt- und Teilprojektaufgaben abgeleitet. Bei dem in dieser Arbeit behandeltem Projekt lautet die Gesamtaufgabe: Einführung eines Portfoliocontrollingansatzes. Daraus leiten sich die Projektaufgaben wie in Abbildung 2 dargestellt ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Projektstrukturplan

Aus den Projektaufgaben werden die Projektteilaufgaben abgeleitet. Die Auswahl eines Softwaretools untergliedert sich z.B. in das Festlegen von Anforderungen an das Tool, Entscheidung über die Vorgehensweise bei der Entwicklung und Realisation der Software im Unternehmen. Unter den so ermittelten Aufgaben bestehen Verknüpfungen. Dies bedeutet, dass einige Aufgaben nicht ohne die vorangehende Erledigung anderer Aufgaben erfüllt werden können. Deshalb ist es notwendig einen Ablaufplan zu erstellen in dem diese Beziehungen dargestellt werden. Abbildung 3 im Kapitel „Planung der einzusetzenden Ressourcen“ stellt einen solchen Ablaufplan als Bestandteil eines Projektplans dar. Die dort angegebenen terminlichen Verknüpfungen sind jedoch nicht Teil des Ablaufplanes. Diese werden erst bei der Terminplanung genauer bestimmt.

III. Planung der einzusetzenden Ressourcen

a) Personalplanung

Der Erfolg eines Projektes hängt wesentlich von den beteiligten Mitarbeitern ab. Deshalb sollte der Personalplanung besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Zunächst ist der quantitative Bedarf an Mitarbeitern zu bestimmen. Dazu kann das Schätzverfahren angewandt werden.105 Dabei werden die Bearbeitungszeit und die Dauer für jeden Vorgang geschätzt. Bearbeitungszeit und Vorgangsdauer müssen nicht zwingend gleich sein. So kann z.B. die Anforderung von Unterlagen eines Software-unternehmens nur 10 Minuten Bearbeitungsdauer in Anspruch nehmen, der Vorgang kann aber mehrere Tage dauern. Durch Summierung der Bearbeitungszeiten erhält man den quantitativen Personalbedarf. Die Mitarbeiteranzahl kann dann unter Berücksichtigung verschiedener Faktoren ermittelt werden.106 Es empfiehlt sich die Schätzungen durch einen Experten vornehmen zu lassen107 und eventuell auftretende Schwierigkeiten mit einzuplanen.

Neben der quantitativen Bedarfsschätzung sind die erforderlichen Qualifikationen der Projektmitarbeiter zu ermitteln. Hierbei kommt es nicht nur auf die fachlichen und methodischen Kompetenzen an. Für einen erfolgreichen Projektverlauf braucht man Mitarbeiter, die zur Projektarbeit bereit sind und bestimmte Persönlichkeitsmerkmale aufweisen. Zu nennen wären unter anderem Selbständigkeit, Frustrationstoleranz, Problemlösungskompetenz, analytische und systematische Denkweise und Teamfähigkeit108. Nachdem der quantitative und qualitative Personalbedarf feststeht, wird das Projektteam gebildet. Hierbei ist zu überlegen, ob die Projektmitarbeiter auch das spätere Portfoliocontrolling übernehmen sollen. Möglich ist es, die Beteiligung am Projekt als Profilierung zum Portfoliocontroller zu nutzen.109 Zur Leitung des Projektes wird ein Projektmanager eingesetzt. Dieser trägt die Verantwortung für den Erfolg des Projektes. Er hat wichtige Aufgaben wahr-zunehmen110, verfügt über verschiedene festgeschriebene Kompetenzen111 und trägt die Verantwortung für das Projektergebnis, das Personal, die Einhaltung der Termine, die Sachmittel und das Budget. Deshalb muss er hohen Anforderungen genügen. Neben einer hohen fachlichen und persönlichen Qualifikation benötigt er Projekt- und Führungsqualifikationen. Bei Einsatz eines externen Beraters kann ein Mitarbeiter des Beratungsunternehmens die Rolle des Projektmanagers übernehmen. Auch ist es möglich, einen Projektmanager aus dem externen und einen aus dem eigenen Unternehmen einzusetzen. Ein möglicher Personalbedarfsplan bei Zusammenarbeit mit einem externen Berater ist in Tabelle 4 dargestellt.

Tabelle 4: Beispiel eines Personalbedarfsplanes112

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

b) Terminplanung

Nachdem der Projektablauf und der Personalbedarf geplant sind, ist die Planung der Projekttermine vorzunehmen. Basis jeder Terminplanung für ein Projekt sind die einzelnen Projektaufgaben. Diese werden auch als Vorgänge bezeichnet. Um die Terminplanung vornehmen zu können, muss die aufbaulogische Abhängigkeitsstruktur der im Projekt vorzunehmenden Vorgänge bekannt sein.113 Im nächsten Arbeitsschritt hat die Planung der Vorgangsdauer zu erfolgen. Diese setzt sich aus dem Personal-bedarf bezogen auf die Mitarbeiterzahl zusammen. Nun werden die Anfangs- und Endtermine der einzelnen Vorgänge errechnet. Es kann entweder der Starttermin ausgehend von einem Endtermin oder der Endtermin ausgehend von einem Starttermin ermittelt werden. In Abbildung 3 ist das Ergebnis dieser Ausarbeitungen anhand eines Beispiels dargestellt. Zu beachten ist, das aus diesem Beispiel kein Aufwand abgeleitet werden kann, da die zugrundeliegenden benötigten personellen und sachlichen Ressourcen nicht in der Abbildung dargestellt sind. Der fertiggestellte Projekt(termin)plan ist während des Projektes laufend zu kontrollieren und wenn nötig zu revidieren.

[...]


1 Vgl. o.V., Immobilienexpertisen, 2002, S. 4-5. Metzger, Unternehmensimmobilien, 1999. Metzger, Immobilienbesitz, 1999. Schaefers, Real Estate, 1999.

2 Vgl. Wilhelm, Instrumente, 2000. Kinzer, Michael, Immobilienportfolio, 1997. Grobe, CB Richard Ellis, 2002.

3 Vgl. Armonat/Pfnür, Ergebnisbericht, 2001, S.12.

4 Vgl. Duckworth, Strategic Dimension, 1993, S.497.

5 Vgl. Lindner, Blackbox, 2000.

6 Vgl. Metzger, Shareholder Value, 1999.

7 Vgl. o.V., rohag, 2002. o.V., immopac, 2002. Lindner, Blackbox, 2000.

8 Vgl. o.V., Immobilienmanagement, 1999. Zaunitzer-Haase, Deutsche Bank, 1997. Armonat/Pfnür, Ergebnisbericht, 2001, S.12. Schaefers, Real Estate, 1999, S.301.

9 Vgl. Trappmann, Orienierung, 1998, S.8. Case/Gale, Corporate Real Estate, 1989, S.26.

10 Vgl. Metzger, Unternehmensimmobilien, 1999. Metzger, Immobilienbesitz, 1999. Völker, Müller Consult, 2001.

11 Vgl. Armonat/Pfnür, Ergebnisbericht, 2001, S.76/S.12.

12 Vgl. Duckworth, Strategic Dimension, 1993, S.497. Lindner, Blackbox, 2000. Trappmann, Orienierung, 1998, S.9.

13 Kosten, Erträge, Werte, Anzahl und Art der Immobilien im Bestand.

14 Vgl. Case/Gale, Corporate Real Estate, 1989, S.32. o.V., Immobilienmanagement, 1999.

15 Vgl. Lindner, Blackbox, 2000. Metzger, Immobilienbesitz, 1999. Metzger, Unternehmensimmobilien, 1999.

16 Die Daten sind in mehreren Standard- und Bestandsverwaltungsystemen und für verschiedene Anspruchsgruppen hinterlegt.

17 Vgl. o.V., Studie, 2001, S.20. o.V., Immobilienmanagement, 1999. o.V., rohag, 2002. o.V., immopac, 2002.

18 Vgl. o.V., Studie, 2001.

19 Vgl. Pelzl, Immobilienverwalter, 1999, S.2. De Wit, Real Estate Portfolio, 1996, S.143. Armonat/Pfnür, Ergebnisbericht, 2001, S.16. Lenck, Substitutionskonkurrenz, 2001, S.6. Lausberg, Mercer, 2002. o.V., CA Immo AG, 2000.

20 Vgl. Homann, Immobilien-Controlling, 2001. Nagelschmidt, Genossenschaft, 2001. Heimerdinger/ Ramsperger, Immobilien-Management, 2001. De Wit, Real Estate Portfolio, 1996, S.143. Kruse, Gerling-Konzern, 1998, S.4. Lenck, Substitutionskonkurrenz, 2001, S.6. o.V., Bayerische Immobilien AG, 1999.

21 Vgl. Heimerdinger/ Ramsperger, Immobilien-Management, 2001. De Wit, Real Estate Portfolio, 1996, S.143. Homann, Immobilien-Controlling, 2001. Pelzl, Immobilienverwalter, 1999, S.2. Armonat/ Pfnür, Ergebnisbericht, 2001, S.16. Nagelschmidt, Genossenschaft, 2001, S.2. Lausberg, Mercer, 2002. o.V., CA Immo AG, 2000. o.V., Bayerische Immobilien AG, 1999.

22 Vgl. Pelzl, Immobilienverwalter, 1999, S.2. Lausberg, Mercer, 2002. Blanke, Vivico, 2001.

23 Vgl. Fels, Quickborner, 2001. Dubben/ Sayce, Property, 1994, S.9. Kruse, Gerling-Konzern, 1998, S.1. Homann, Immobilien-Controlling, 2001.

24 Vgl. Lenck, Substitutionskonkurrenz, 2001, S.12. Grobe, CB Richard Ellis, 2002. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001.

25 Vgl. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001. o.V., anonym, 2001.

26 Vgl. Kruse, Gerling-Konzern, 1998, S.1. Fels, Quickborner, 2001.

27 Vgl. Kruse, Gerling-Konzern, 1998, S.1.

28 Vgl. Schütz, Kennziffernmodell, 1995, S.74 f..

29 Vgl. o.V., Branchenspektrum, 2001. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001. Specht, Hochtief, 2001. Lausberg, Mercer, 2002.

30 Vgl. Specht, Hochtief, 2001. Wallner, Innova, 2002. Völker, Müller Consult, 2001. Stinner, Portfoliomanagement, 1997. Klingsöhr, Immobilienbrief, 2000. Stinner, Mobilmachung, 1997.

31 Vgl. Schuster, HypoVereinsbank, 2002. Pelzl, Immobilienverwalter, 1999, S.3. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001.Specht, Hochtief, 2001.

32 Vgl. Specht, Hochtief, 2001. Fels, Quickborner, 2001.

33 Vgl. Schuster, HypoVereinsbank, 2002. Lausberg, Mercer, 2002. Völker, Müller Consult, 2001.

34 Vgl. o.V., Forschung, 2001. o.V., Branchenspektrum, 2001. Pelzl, Immobilienverwalter, 1999, S.15. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001. Fels, Quickborner, 2001. Völker, Müller Consult, 2001.

35 Vgl. Heimerdinger/ Ramsperger, Immobilien-Management, 2001. Schaefers, Real Estate, 1999, S.313.Metzger, Shareholder Value, 1999. o.V., CA Immo AG, 2000.

36 Vgl. Specht, Hochtief, 2001. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001.

37 Vgl. Blanke, Vivico, 2001.

38 Vgl. Wallner, Innova, 2002.

39 Vgl. Blanke, Vivico, 2001.

40 Vgl. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001.

41 Die Aufzählung der Ziele erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

42 Vgl. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001. Pelzl, Portfoliomanagement, 2001. Klingsöhr, Immobilienbrief, 2000. o.V., Immobilienexpertisen, 2002, S.4f. Kinzer, Michael, Immobilienportfolio, 1997.

43 Vgl. Specht, Hochtief, 2001. Galster, Bestandsanalyse, 2001. S.30. Lindner, Blackbox, 2000.

44 Vgl. Dubben/ Sayce, Property, 1994, S.197. o.V., CA Immo AG, 2000.

45 Vgl. Rufft, kommunale Gesellschaft, 2001.

46 Vgl. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001. o.V., Branchenspektrum, 2001.

47 Vgl. Holoch, Immobilienbrief, 1999. Pelzl, Leerstände, 1999, S.19. Völker, Müller Consult, 2001.

48 Vgl. o.V., Studie, 2001, S.30. Lenck, Substitutionskonkurrenz, 2001, S.6..Völker, Müller Consult, 2001. Teoh, Asset Management, 1993, S.617.

49 Vgl. Specht, Hochtief, 2001. Holoch, Immobilienbrief, 1999.

50 Vgl. Schuster, HypoVereinsbank, 2002. Völker, Müller Consult, 2001. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001.

51 Vgl. Kinzer, Michael, Immobilienportfolio, 1997. Bailitis, Marktrisiken, 2001. Nagelschmidt, Genossenschaft, 2001. Stinner, Mobilmachung, 1997. o.V., Immobilienexpertisen, 2002, S.4f.

52 Vgl. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001. Lausberg, Mercer, 2002. Pelzl, Immobilienverwalter, 1999, S.3. Rufft, Wohnungsbaugesellschaft, 2001. o.V., Portfoliokonzept, o.J.. Galster, Bestandsanalyse, 2001.

53 Vgl. Wallner, Innova, 2002. Bailitis, Marktrisiken, 2001.

54 Vgl. Klingsöhr, Immobilienbrief, 2000. Dubben/ Sayce, Property, 1994, S.197.

55 Vgl. o.V., anonym, 2001.

56 Vgl. o.V., Studie, 2001, S.30. Lindner, Blackbox, 2000. Duckworth, Strategic Dimension, 1993, S.495.

57 Vgl. Blanke, Vivico, 2001. Bone-Winkel, Immobilienportfoliomanagement, 1998, S.222.

58 Es ist nur ein grobes Raster zu entwerfen. Keinesfalls sollen zu diesem Zeitpunkt die Eigenschaften des angestrebten Portfolios bis ins kleinste Detail analysiert werden.

59 Vgl. Bone Winkel, Das strategische Management, 1994, S.179

60 Bspw. etablierte Lagen, 1a-Lagen, Büroparklagen, zentrale Lagen.

61 Bspw. Ballungsräume, Frankfurt am Main, Deutschland.

62 Vgl. Murfeld, GuW, 1997, S.43ff

63 Bspw. Büroimmobilien, Einzelhandelsimmobilien, Wohnimmobilien.

64 Nach Kellner und Klose, in: Steinbuch, Projekt, 2000 S. 45.

65 Vgl. Stoner, strategies, 2001.

66 Vgl. Grobe, CB Richard Ellis, 2002.

67 Vgl. Wallner, Innova, 2002.

68 Vgl. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001.

69 Vgl. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001.

70 Vgl. Fels, Quickborner, 2001. Specht, Hochtief, 2001.

71 Vgl. Blanke, Vivico, 2001. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001. o.V., anonym, 2001.

72 Vgl. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001.

73 Vgl. Lausberg, Mercer, 2002.

74 Vgl. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001.

75 Vgl. Specht, Hochtief, 2001.

76 Vgl. Völker, Müller Consult, 2001. Wallner, Innova, 2002.

77 Vgl. Blanke, Vivico, 2001. Lausberg, Mercer, 2002.

78 Vgl. Völker, Müller Consult, 2001. Grobe, CB Richard Ellis, 2002.

79 Vgl. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001.

80 Vgl. Specht, Hochtief, 2001.

81 Vgl. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001.

82 Vgl. Veale, Real Estate, 1989, S. 12f.

83 In der Praxis Portfoliomanagement.

84 Vgl. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001.

85 Vgl. Stoner, strategies, 2001.

86 Vgl. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001.

87 Vgl. Lausberg, Mercer, 2002. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001.

88 Vgl. Veale, Real Estate, 1989, S.12f. Blanke, Vivico, 2001. Höhener/Graber, immopac ag, 2001. Lausberg, Mercer, 2002. Wallner, Innova, 2002. o.V., LWP, o.J..

89 Vgl. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001.

90 Vgl. Lausberg, Mercer, 2002.

91 Vgl. Bone-Winkel, Immobilienportfoliomanagement, 1998, S. 227.

92 Vgl. Fels, Quickborner, 2001.

93 Vgl. Heimerdinger/ Ramsperger, Immobilien-Management, 2001. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001.

94 Vgl. o.V., Mercer, 2001. o.V., RE-Port, 2001.

95 Vgl. Stinner, Portfoliomanagement, 1997.

96 Vgl. Nagelschmidt, Genossenschaft, 2001.

97 Vgl. Blanke, Vivico, 2001.

98 Vgl. Blanke, Vivico, 2001. Heimerdinger/ Ramsperger, Immobilien-Management, 2001.

99 Vgl. Schuster, HypoVereinsbank, 2002. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001.

100 Vgl. Völker, Müller Consult, 2001. Grobe, CB Richard Ellis, 2002. o.V., Einsatz, 2002. Stölzel, CREM, 2000, S.2. Preugschat, CREM, 2001, S.365.

101 Vgl. Stölzel, CREM, 2000, S.2.

102 Vgl. Wallner, Innova, 2002. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001.

103 Eigene Darstellung in Anlehnung an Wallner, Innova, 2002. Specht, Hochtief, 2001. o.V., Immobilienexpertisen, 2002, S.3. o.V., Steckdose, 2001. o.V., Lösungen, 2002, S.9. Gries, Wahl, 2002.

104 Die Anzahl hängt von den Präferenzen des zu beratenden Unternehmen und den Ergebnissen der Vorauswahl ab. I.d.R. werden 3-8 Beratungsunternehmen in die engere Auswahl einbezogen.

105 Andere Verfahren zur Bedarfsplanung sind das Umrechnungsverfahren, das Indexverfahren, das Multiplikatorverfahren, das Gewichtungsverfahren und weitere.

106 Solche Faktoren sind die Vorgangsdauer, die Größe des Arbeitsanteiles des Mitarbeiters der auf das Projekt entfallen soll, Terminvorgaben für das Projekt und der Bedarf an unterschiedlich qualifizierten Mitarbeitern.

107 Experten sind Projektleiter mit Erfahrungen bei ähnlichen Projekten, Berater oder Mitarbeiter einer eventuell vorhandenen Projektplanungsstelle.

108 Teamfähigkeit zeichnet sich durch Kooperationsfähigkeit, Diskussionsfähigkeit, Kompromissfähigkeit, Verantwortungsgefühl und Interesse an persönlicher Weiterentwicklung aus.

109 Vgl. Wallner, Innova, 2002.

110 Die Hauptaufgaben sind Planung, Steuerung, Projektmitarbeit und Projektkontrolle.

111 Er ist zur Mitarbeiterauswahl befugt, hat Entscheidungskompetenz, Weisungskompetenz, Verfügungskompetenz und Informationskompetenz.

112 In Anlehnung an das Gespräch mit Herrn Wallner (Wallner, Innova, 2002).

113 Vorgänge und Abhängigkeitsstruktur sind im Projektablaufplan bereits dokumentiert worden.

Details

Seiten
87
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638164498
Dateigröße
945 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v9845
Institution / Hochschule
Universität Leipzig – Lehrstuhl für Immobilienmanagement
Note
1,7
Schlagworte
Portfoliomanagement Immobilienportfolio Immobilieninvestition Portfoliocontrolling Projekt Immobilie DCF Software Anforderungen

Autor

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Titel: Die Einführung eines effizienten Portfoliocontrollings bei Immobilienbestandshaltern