Internationales Management. Global Leadership, interkulturelle Kompetenzen und New Work
Zusammenfassung
Leseprobe
I Inhaltsverzeichnis
I Inhaltsverzeichnis
1 Frage: Mindful Global Leadership
2 Frage: Mapping Culture
3 Frage: International Industrial Management
4 Frage: Leading Global Teams
5 Frage: Interpersonal Skills for Int. Management
6 Frage: Foreign Market Entry Strategies
7 Frage: Women in Global Leadership
8 Frage Implement Global Strategy with Authentic Leadership
9 Frage: Young Leadership / New Work / Talent Management
10 Frage: Design for Global Business Success
11 Literaturverzeichnis
1 Frage: Mindful Global Leadership
Think of an example from your own experience of a leader in a company / organisation failing because they weren’t mindful about a cultural context (country or corporate) or a process.
It could even be you. What was the impact of the mindlessness? Why do you think the context or process were missed? What could have been done to increase mindfulness?
Im Alltag von Führungskräften geht es zum einen um sehr spezifische Situationen im Umgang mit Mitarbeitern, Teams, Kunden und Lieferanten und zum anderen um die Gestaltung von Organisationsveränderungen und die bewusste Weiterentwicklung der Organisation und der Organisationskultur im Unternehmen. Diese große Aufgabendichte stellt Führungskräfte vor immer neue Herausforderungen. Komplex gestaltet sich unter anderem der Prozess der Mitarbeiterführung, in der interkulturelle Führungssituationen im Inland inzwischen auch fest zur Tagesordnung gehören. In der Mitarbeiterführung verlieren Führungskräfte in der modernen Arbeitswelt oft das Gleichgewicht zwischen der Arbeit und anderen Aspekten des Lebens, sodass sich die Anforderungen an eine gute Mitarbeiterführung nicht umsetzen lassen.
Die Folge daraus ist, dass nur wenige Beschäftigte bereit sind, sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen, da den meisten Arbeitnehmern die Verbindung zum Unternehmen, für das sie arbeiten, fehlt. „Mindful Leadership“ spielt somit im internationalen Management eine immer bedeutendere Rolle. „Es geht darum, Empathie, Mitgefühl, Belastbarkeit, Motivation, Regenerationsfähigkeit, Selbstwirksamkeit, Kreativität, Produktivität, Konzentration, Selbstbehauptung, Vitalität und vieles mehr zu fördern.“1 Während meiner Tätigkeit im Vertriebsinnendienst bei der Zunhammer Gülletechnik GmbH in Traunreut, wurde ein dänischer Konkurrent übernommen. Die meisten dänischen Mitarbeiter behielten ihre Arbeit und bekamen mit meinem Kollegen, Herrn Möllner, aus dem eine neue Führungskraft, der die Standortleitung in Dänemark besetzte.
Mein Kollege, Herr Möllner, hatte in der Gülle-Technik-Branche bereits sehr viele Erfahrung im Vertrieb gesammelt und schien der perfekte Standortleiter in Dänemark zu sein. Er lebte sich in Dänemark sehr schnell ein und fand in der Nähe des Unternehmensstandortes in Roskilde ein neues zu Hause. Sechs Monate nach Dienstbeginn wurde jedoch sehr schnell klar, dass er nicht die notwendigen Fähigkeiten besaß, um in der dänischen Geschäftswelt als Standortleiter zu bestehen. Es fehlte ihm die interkulturelle Kompetenz in der Führung der dänischen Mitarbeiter.
Er verfolgte nämlich einen strengen Kontroll- und Überwachungsstil, da er seinem Standortteam kein Vertrauen schenkte. Unter den Mitarbeitern führte dieser Stil zu fehlender Motivation. Viele Mitarbeiter kündigten in dieser Zeit ihren Arbeitsplatz.
Die übrig gebliebenen Arbeitskräfte erfüllten nur noch ihre Dienstpflicht und zeigten keine Eigeninitiative mehr, sodass bestehende Kundenaufträge oft nur sehr verspätet oder gar nicht erfüllt werden konnten. Im laufenden Geschäftsjahr verzeichnete der zunächst sehr profitabel wirkende dänische Standort nur noch Verluste, ehe der Hauptgeschäftsführer der Zunhammer GmbH einen Standortleiterwechsel vornahm. Mit „Mindful Leadership“ hätte es zu einer derartigen Entwicklung des dänischen Standortes nicht kommen müssen, wenn die Achtsamkeit in der Führung des Standortes gesteigert worden wäre. In erste Linie hätte Herr Möllner ehrlich zu sich selbst sein müssen, ob er die nötigen Fähigkeiten als Standortleiter in Dänemark mitbringt. Außerdem hätte er in Erfahrung bringen müssen, was von ihm als Standortleiter letztendlich erwartet worden wäre. Zudem hätte er sein Führungsverhalten auf die kulturellen Gegebenheiten anpassen müssen. In Dänemark besitzt eine Führungskraft eine Beispielfunktion, die teamorientiert zusammenarbeitet.
Schon allein mit den Kriterien „Selbsterkenntnis“ und Flexibilität“ hätte Herr Möllner die Achtsamkeit der Unternehmensführung steigern können.
2 Frage: Mapping Culture
Think of someone you need to work with, who’s quite different from you. Map the ways in which you are different – culture, personality, gender, work preferences, educational and experiential background. Go beyond the surface characteristics and try to understand and describe how those differences could add value to your work together.
Während meiner Ausbildung zum Industriekaufmann bei der Zunhammer GmbH in Traunreut, arbeitete ich für vier Monate bei einem Partnerunternehmen, der Hadorn´s Gülletechnik AG.
Dieses Unternehmen befindet sich in Leimiswil in der Schweiz. Ich wurde dort in der Marketingabteilung eingesetzt und dürfte dort in Zusammenarbeit mit einem Auszubildenden des Partnerunternehmens ein kleines Projekt übernehmen.
Der Auszubildende war Franzose und verfolgte somit einen ganz anderen kulturellen Hintergrund als ich. In vielen charakterlichen Eigenschaften und Verhaltensweisen unterschieden wir uns demnach auch sehr stark. Diese Unterschiede können in Form von einer Culture Map dargestellt werden.
„Die “Culture Map” nach Erin Meyer (2018) ist ein Acht-Skalen Modell, mit der verhaltensbasierte, kulturelle Unterschiede veranschaulicht werden. Die acht Skalen verdeutlichen, wie sich Kulturen in einem Spektrum zwischen verschiedenen Extremen voneinander unterscheiden. Das Modell soll dazu beitragen, Herausforderungen in der internationalen geschäftlichen Zusammenarbeit zu verstehen und dadurch Strategien für eine effektive Zusammenarbeit zu ermöglichen.“2
Die Unterschiede in der Projektzusammenarbeit mit meinem französischen Kollegen können unter den Punkten Kultur, Persönlichkeit, Geschlecht, Arbeitspräferenz sowie unter Bildungs- und Erfahrungshintergrund verglichen werden.
Ich betrachtete das Projekt sehr sachbezogen und stellte den Zweck, wie auch den Nutzen des Projekts in den Vordergrund, während mein Kollege zuerst einmal eine Sympathie und einen persönlichen Erlebniswert für das Projekt aufbringen musste. Unterschiede in unseren Persönlichkeiten zeigten sich bei der Planung der Projektabwicklung.
Für meinen französischen Kollegen galt nur der erfolgreiche Projektabschluss als wesentlich, sodass bei Besprechungen zur Projektabwicklung immer eine Reihe von Ungewissheiten auftraten. Mir war dagegen eine plangemäße und detailgetreue Vorbereitung sehr wichtig, um das Projekt durch eine gute Teamorganisation zu meistern.
Die Unterschiede im Geschlecht lagen bei meinem Kollegen auf einer femininen Kultur, die mehr auf Lebensqualität ausgerichtet war, während ich ernsthafter und engagierter an das Projekt heran ging. Ich stand während der Planung der Projektabwicklung mehrfach unter Stress, da Planungen nicht wie vorgesehen abliefen und mir ein planvolles Vorgehen sehr wichtig war. Mein Kollege reagierte stattdessen flexibel und passte vorgegebene Planungen spontan auf neue Situationen an, wobei hierzu nicht immer eine Rücksprache mit mir erfolgte. Generell bestanden jedoch unterschiedliche Ansichten über den korrekten Ablauf des Projektes, aufgrund unseres unterschiedlichen Bildungs- und Erfahrungshintergrundes. Wegen unserer kulturellen Unterschiede entstanden schließlich Konflikte zur Abwicklung des Projektes. Jedoch schafften interkulturelle Kompetenzen eine Wertsteigerung in der Projektabwicklung. „Unter interkultureller Kompetenz versteht man allgemein die Fähigkeit, sich auf Individuen und Gruppen anderer Kulturen einzustellen und mit ihnen auf erfolgreiche und angemessene Weise zu interagieren.“3 Hierbei war es wichtig, die kulturellen Bezugspunkte des anderen zu verstehen und zu akzeptieren. Zudem schafften wir es eine Vertrauensbasis aufzubauen, die letztendlich zur erfolgreichen Projektabwicklung beitrug.
3 Frage: International Industrial Management
Key elements of a successful post-merger-integration (PMI) of an acquisition is the cultural integration. In one scenario, a comparably smaller acquisition, you want to keep the current culture and even potentially transfer elements of this culture into your existing, larger organization. In another scenario you want to form a new business unit combining some of your existing business with the new acquisition (“merger of equals”). What are your ideas and concepts to make these integrations successful from a cultural perspective?
Bedingt durch die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft können viele Unternehmen in der modernen Arbeitswelt nur noch durch Unternehmenszusammenschlüsse erfolgreich am Markt bestehen.
Besonders wichtig bei solchen Zusammenschlüssen ist dabei die Integration der bislang getrennten Unternehmenskulturen.
„Als Unternehmenskultur bezeichnet man die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, welche das Verhalten aller Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen.“4
Die misslungene oder fehlende Integration von Unternehmenskulturen wird jedoch oft als Hauptgrund für den Misserfolg von Unternehmenszusammenschlüssen (Fusionen) oder Unternehmensübernahmen angeführt.
In diesem Zusammenhang spielt der Begriff „Post Merger Integration“, der für zwei fusionierende Unternehmen absolut notwendig ist, eine ausschlaggebende Rolle. Die Post Merger Integration bezeichnet die Phase einer Unternehmenszusammenführung, in der die Prozesse und Strukturen vereinheitlicht und Geschäftsbereiche zusammengelegt werden. Jede Post Merger Integration ist anders und hat spezifische Rahmenbedingungen.
Dennoch gibt es einige grundsätzliche Herausforderungen, die jedes Unternehmen auf dem Weg zur erfolgreichen Fusion meistern muss. Johannes Gerds und Gerhard Schewe haben in ihrem Buch "Post Merger Integration: Unternehmenserfolg durch Integration Excellence" fünf Kernaufgaben identifiziert, die jedes Unternehmen auf dem Weg zu einem erfolgreichen Unternehmenszusammenschluss angehen sollte: 1. Integrationsprojekt aufsetzen, 2. Führungsorganisation verzahnen, 3. Führungsmannschaft besetzen, 4. Mitarbeiterverhalten ausrichten und 5. Operative Geschäftstätigkeiten verzahnen.
Im Szenario , der vergleichsweise kleineren Akquisition, in der die aktuelle Kultur beibehalten und möglicherweise Elemente dieser Kultur in die bestehende, größere Organisation übertragen werden sollen, kommen folgende Ideen zum Tragen, die zum Erfolg der kulturellen Integration beitragen können. Zum einen sollte es den betreffenden Mitarbeitern des Unternehmens möglich sein, sich aktiv bei der Planung und Umsetzung der kulturellen Integration zu beteiligen. Außerdem ist es wichtig ein Konzept für eine Informationspolitik zu schaffen, um den betreffenden Mitarbeiten die Nachvollziehbarkeit der Unternehmensveränderung glaubhaft zu machen. Darüber hinaus müssen für die betroffenen Mitarbeiter angepasste Belohnungs- und Anreizsysteme für Zielvorgaben, die Unternehmensveränderungen mit sich bringen, geschaffen werden. Im Szenario, in der eine neue Geschäftseinheit gebildet wird, die einen Teil eines bestehenden Geschäftsteils mit der neuen Akquisition kombiniert (“merger of equals”), kommt folgende Idee zum Tragen.
Die neue Geschäftseinheit wird unmittelbar nach der Entstehung mit einer lohnenden und herausfordernden Aufgabe konfrontiert, die nur durch eine gute Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeiten und Managern des bestehenden Geschäftsteils und der neuen Akquisition zu lösen ist.
Wichtig ist dabei die komplette Neustrukturierung sämtlicher Prozessabläufe, wie z. B. Produktions- und Verwaltungsfunktionen, in der neu gebildeten Geschäftseinheit und die Aufgabe der bisherigen Unternehmenskultur aus dem bestehenden Geschäftsteil und der neuen Akquisition.
4 Frage: Leading Global Teams
In your view, what are the three most important lessons from this chapter for global managers? Please explain.
In der modernen Arbeitswelt, in der die Globalisierung und die damit verbundene grenzüberschreitende Zusammenarbeit immer weiter voranschreitet, spielt der Global Manager in internationalen Unternehmen eine wesentliche Rolle. Der Global Manager ist eine Führungskraft, die auf verschiedene Managementfähigkeiten spezialisiert ist und dabei eine mehrdimensionale Rolle einnimmt. Er definiert sich durch die Arbeit, die er mit seiner Präsenz oder der Geschäftstätigkeit im Unternehmen ausführt. Das erfordert viele Fähigkeiten und Fertigkeiten. Nach der Betrachtung des Kapitels Leading Global Teams gehören für mich Kontakt, Kommunikation und Konsequenz sowie die Steuerung globaler Teams und die Optimierung organisatorischer Prozesse zu den drei wichtigsten Lehren für globale Manager. Zur Lehre Kontakt, Kommunikation und Konsequenz lässt sich folgendes feststellen. Für den Global Manager ist es wichtig den persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern zu suchen und sie durch eine gesunde Mischung an kreativem Arbeitswillen und der bewussten Verantwortung zu begeistern. Zudem ist es für den Global Manager sehr wichtig viel zu kommunizieren. Hierbei muss er zeigen, dass auf ihn Verlass ist. Er muss zudem auch bereit sein die Disziplin, die er von seinen Mitarbeitern fordert, auch selbst vorzuleben. Es geht dabei in erster Linie um die Möglichkeit, die Mitarbeiter für eine Idee zu inspirieren und zu motivieren und nicht nur um den wirtschaftlichen Aspekt. Zur Lehre Steuerung globaler Teams gibt es folgende Erklärung. Um ein globales Team höchst effektiv zu steuern, benötigt der Global Manager nicht nur eine sehr gute internationale Ausbildung, sondern auch die dazu benötigte menschliche Fähigkeit. Hierzu muss er bei der Führung von Unternehmen immer die Aspekte im Unternehmensinland (z.B. Deutschland) und der Welt betrachten. Zudem gilt es als interkulturelle Persönlichkeit in den, für das Unternehmen, interessanten Wachstumsmärkten präsent zu sein und das globale Team durch die Anerkennung und Nutzung unterschiedlicher Kulturen zum Erfolg zu führen. Zur dritten Lehre Optimierung organisatorischer Prozesse möchte ich folgende Erklärung abgeben. Für den Global Manager ist die Prozessoptimierung ein sehr wichtiger Faktor, um erfolgreich zu sein. Hierbei gilt es im strategischen und konzeptionellen Denken sowie der strukturierten Umsetzung besonders versiert vorzugehen. Es geht dabei aber nicht rein um die Prozesse an sich, sondern dass diese einen Vorteil für den Mitarbeiter haben müssen. Viele Studien zeigen dabei, dass viele Manager es bereits erkannt haben, dass eine Sinnerfüllung im Beruf eine ideale Basis für ein erfülltes Privatleben ist und das wiederum Kraft für die Aufgaben im Berufsleben gibt.
5 Frage: Interpersonal Skills for Int. Management
What is your experience with diverse* teams (3 or more people): When did the diversity lead to high performance, and when were the results disappointing?
Please link the ideas from this week (e.g. Map-Bridge-Integrate) and from last week.
* Diversity (as per our context): Age, gender, ethnicity, personality, educational background, experience.
Während meiner Tätigkeit als Industriekaufmann bei der Zunhammer GmbH in Traunreut sammelte ich Erfahrungen, in der die Vielfalt in einem Projektteam von 3-Personen zu einer hohen Leistung geführt hatte. Herr Ostrowsky wurde von der Geschäftsführung beauftragt, die Projektleitung eines 3-Mann-Teams für ein neue hochinnovative Landmaschine zu übernehmen. Das Produkt basierte auf den Technologien des Landmaschinenbaus und der Mechatronik und hatte das Potenzial sich auf dem Markt zu etablieren. Als erfahrener Projektingenieur wusste Herr Ostrowsky genau, dass er ein Team von Fachkräften und Technikern benötigte, um die verschiedenen Ideen und Aspekte, die das Produkt und der Markt benötigt, zu erschließen. Er schaffte es ein Team aus drei jungen und erfahrenen Fachkräften, die aus Dänemark, den Niederlanden sowie aus Norddeutschland stammten zusammenzustellen. Die drei Fachkräfte waren nicht nur durch ihre unterschiedlichen Länderkulturen, sondern auch durch unterschiedliche Persönlichkeitstypen geprägt.
[...]
1 high balance (2019)
2 IKUD Seminare (2019)
3 O.V. (2019)
4 Thommen, Achleitner, Gilbert, Hachmeister, & Kaiser (2016), S. 512