Wirkung der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle am Beispiel des Lebensmitteleinzelhandels

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einfluss der Digitalen Transformation auf den Handel
1.2 Gang der Untersuchung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie
2.1.1 Entstehung digitaler Geschäftsmodelle
2.1.2 Wandel von Geschäftsmodellen
2.1.3 Business Model Canvas
2.1.4 Digitaler Reifegrad von Geschäftsmodellen
2.2 Ausgewählte digitale Geschäftsmodelle im Handel
2.3 Digitale Prozesse als Teil der Customer Journey
2.4 Zusammenfassung

3 Analyse des Geschäftsmodell von ALDI SÜD auf der Basis des Business Model Canvas
3.1 Unternehmensvorstellung ALDI SÜD
3.2 Business Model Canvas als Methode der Analyse
3.3 Aktuelles Geschäftsmodell des Unternehmens ALDI SÜD
3.3.1 Nutzenversprechen
3.3.2 Adressierte Kundensegmente
3.3.3 Kundeninteraktion durch verschiedene Kanäle
3.3.4 Kernaktivitäten des Geschäftsmodells und deren Schlüsselrollen
3.3.5 Kosten- und Erlösstrategie
3.4 Auswirkung der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell
3.4.1 Verlust von Marktanteilen durch Nichtverwendung von Big Data
3.4.2 Der Online-Handel als großes Verdrängungsrisiko
3.4.3 Strategischer Standortvorteil von Konkurrenten durch Click & Collect
3.4.4 Curated Shopping als großes Potential des Lebensmitteleinzelhandels
3.4.5 Reduzierung der Transaktionskosten durch Check-Out-Innovationen
3.5 Handlungsempfehlung zur Transformation des Geschäftsmodells

4 Diskussion
4.1 Interpretation der Ergebnisse
4.1.1 Wettbewerbsvorteile von ALDI SÜD im historischen Vergleich
4.1.2 Perspektivische Risiken durch fehlende Anpassung des Geschäftsmodells
4.1.3 Eintrittswahrscheinlichkeit der aufgestellten Hypothesen
4.2 Kritische Überprüfung der Erfüllung von wissenschaftlichen Gütekriterien

5 Fazit und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

7 Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Business Model Canvas (Fleing, 2016)

Abbildung 2 – Digital Transformation Maturity Index (Steimel, 2015)

Abbildung 3 - Business Model Canvas ALDI SÜD (eigene Darstellung)

1 Einleitung

1.1 Einfluss der Digitalen Transformation auf den Handel

Deutschland ist mit über 65 Millionen Euro Umsatz als fünftgrößter Nutzer des E-Commerce im Jahr 2019 auf der Plattform Statista aufgeführt. Im Vergleich zu China macht der deutsche Anteil nur etwa acht Prozent aus, dennoch spielt der Online-Handel für Deutschland eine sehr große Rolle.¹

Seit 2010 hat sich der Umsatz im E-Commerce (B2C) fast verdreifacht. Diese rasante Entwicklung liegt vor allem an den Big Playern, denn es ist eine starke Konzentration des Umsatzvolumens auf wenige Anbieter festzustellen. Die Top 10 Online-Shops machen im Jahr 2018 18,8 Millionen Euro von 65,5 Millionen Euro Gesamtumsatz aus. Dabei ist klar festzustellen, das Amazon mit knappen zehn Millionen Euro Umsatz als stärkster Anbieter auftritt. Die Plätze zwei bis neun generieren zusammen nicht so viel Umsatz, wie Amazon allein. Durch diese Konzentration haben kleine Anbieter kaum eine Chance mitzuhalten. Besonders stark trifft diese Veränderung jedoch traditionelle Geschäftsmodelle. Mehr als 40% der vom EHI Retail Institute befragten Personen bestellen ein- oder zweimal die Woche online. Dieser Anteil schadet dem stationären Handel ungemein.² Eine reine Konzentration auf den traditionellen Handel im Geschäft und den persönlichen Kundenkontakt hat vielen Marktteilnehmern die Existenz gekostet.

Im Bereich des Lebensmitteleinzelhandels hat der stationäre Handel im Gegenzug zur Mode- und Elektronikbranche einen längeren Atem, denn hierbei wird mit frischer und z. T. gekühlter Ware gehandelt. Dadurch wird die Logistik erschwert und für den Kunden ist es weniger attraktiv Lebensmittel online zu bestellen als im Geschäft gegenüber einzukaufen. Dennoch verzeichnen Amazon und auch HelloFresh, laut Statista, stark wachsende Umsätze. Zuletzt profitierten Online-Lebensmittelhändler stark von der Corona-Krise 2020 und deren Einschränkungen im öffentlichen Leben. Lebensmittel sind die klaren Sieger im Vergleich der meistgekauften Warengruppen über Online-Shops seit Beginn der Krise.³

Die Digitale Transformation des Handels zeigt sich jedoch nicht nur durch Online-Shops, sondern auch durch das veränderte Einkaufserlebnis und den Multi-Channel-Handel aus. Laut einer Umfrage der Beratungsagentur PwC im Jahr 2018, gewinnt für viele Kunden das Einkaufserlebnis an Bedeutung. Dieses Erlebnis kann sich, nach Wieland, durch einen veränderten Bezahlvorgang (Self-Service oder Mobile Payment) ausdrücken.⁴ Besonders aber Kundenkarten und damit einhergehende Loyalty-Programme zeichnen sich als attraktiv für beide Seiten aus. Kunden können so, wie z. B. bei Payback, Punkte sammeln und diese gegen Gutscheine oder Prämien einlösen und Händler generieren wertvolle Kundendaten zum Einkaufsverhalten. Laut Katyal wurde die Bedeutung von Kundenkarten und deren Netzwerkeffekte (vgl. Payback) lange unterschätzt, inzwischen sind sie jedoch eine notwendiges Instrument zur strategischen Zielsetzung geworden.⁵

Den Einfluss der Digitalisierung auf traditionelle Geschäftsmodelle im Lebensmitteleinzelhandel steht im Fokus dieser Hausarbeit.

1.2 Gang der Untersuchung

In der vorliegenden Arbeit werden zunächst theoretische Grundlagen zum besseren Verständnis der Ausgangssituation und Zukunftsperspektiven von Geschäftsmodellen in der digitalen Ökonomie erläutert. Hierbei spielt das Business Model Canvas nach Osterwalder und Pigneur eine entscheidende Rolle als Analyseinstrument von Geschäftsmodellen. Diese Grundlagen werden im dritten Kapitel auf den Lebensmitteleinzelhändler ALDI SÜD angewendet. In diesem Abschnitt wird das aktuelle Geschäftsmodell des Discounters analysiert und mögliche Risiken durch die Digitalisierung mittels fünf Hypothesen identifiziert. Im Anschluss werden die Eintrittswahrscheinlichkeiten dieser Risiken erläutert und eine Handlungsempfehlung gegenüber dem Unternehmen ausgesprochen. Zuletzt werden die Gütekriterien der Forschungsmethoden auf ihre Gültigkeit geprüft und die Arbeit kritisch durch die Autorin reflektiert. In Kapitel fünf wird die Hausarbeit und deren Ergebnis kurz zusammengefasst und ein Ausblick auf die Zukunftsentwicklungen im Lebensmitteleinzelhandel erstellt.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie

2.1.1 Entstehung digitaler Geschäftsmodelle

„A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers and captures value.”⁶ Diese Definition nach Osterwalder von Geschäftsmodellen (Business Models) zeigt die strategische langfristige und somit strategische Ausrichtung des Unternehmens auf. Somit entsteht eine enge Verbundenheit zur Unternehmensstrategie und -zielen. Nach Casadesus-Masanell und Ricard bildet das Geschäftsmodell die Grundlage und zeigt die Logik des Unternehmens auf, mit welcher es agieren möchte. Die Strategie baut auf dieser Wahl auf und identifiziert sich durch einen Weg der Wettbewerbsfähigkeit im Markt. Als letztes werden durch Taktiken die Wahlmöglichkeiten des Unternehmens, welche es aufgrund seines Geschäftsmodell und der Strategie hat, charakterisiert.⁷ Traditionell zeichnen sich Geschäftsmodelle als langlebig und stabil aus. Viele namenhafte Unternehmen wurden vor mehr als 100 Jahren gegründet und verfolgten einen Großteil der Zeit das gleiche Geschäftsmodell mit der gleichen Strategie und ähnlichen Taktiken. Durch die wachsende Bedeutung der Digitalisierung verändert sich die externe Umwelt der Unternehmen und nimmt großen Einfluss auf die interne. Als externe Umweltfaktoren lassen sich nach dem PEST-Modell politische, ökonomische, soziale und technologische Faktoren identifizieren. Oftmals wird dieses Modell um demografische und Umweltfaktoren erweitert (PEST-ED).⁸ In Zeiten der Digitalen Transformation lassen sich in bei dieser Umweltanalyse starke Veränderungen im Bereich der Technologie, der Wirtschaft, der Einfluss des Sozialen (Verhandlungsmacht des Kunden)⁹, sowie der Politik (Datenschutzgesetzte) feststellen. Dieser tiefgehende Wandel schlägt sich auch auf die internen Prozesse, Strategien und Geschäftsmodelle nieder. Nach Mach und Khare lässt sich diese veränderte Umwelt als VUCA-Welt beschreiben und zeichnet sich besonders durch ihre Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit aus.¹⁰ Besonders im Bereich des Online-Handels wird diese radikale Veränderung wahrgenommen.

2.1.2 Wandel von Geschäftsmodellen

Organisationen lassen sich in originär digital und transformierend unterscheiden. Diese Differenzierung wird durch die Digitalisierung geprägt. Erstere konzentrieren sich nur auf ein digitales Geschäftsmodell, letztere müssen ihr Geschäftsmodell erst verändern und besitzen bereits ein traditionell geprägtes Modell.¹¹ Der Einzelhandel verfügte bislang über ein klassisches Single-Channel Konzept. Der Käufer legt seine Produkte in einen Einkaufswagen im Geschäft und bezahlt die ausgewählten Produkte an der Kasse. Ggf. wird er während seines Aufenthalts beraten. Durch die Möglichkeiten des Internets und weiteren Technologien, wie z. B. Smartphones, ergaben sich weitere Vertriebskanäle für den Handel. Bei der Nutzung von mehreren Vertriebskanälen wird das Mulit-Channel-System angewandt. Hierbei wird mindestens ein Vertriebskanal durch den Online-Handel dargestellt.¹² Durch die Etablierung eines neuen Vertriebskanals kann auch ein neues Geschäftsmodell entstehen. Die Digitalisierung der Customer Journey (engl. Reise des Kunden) bringt ein oder mehrere neue Nutzerversprechen mit sich und spricht ggf. auch eine andere (zusätzliche) Zielgruppe an.¹³

Bei einer transformierenden Organisationen ist zu beachten, dass oftmals zwei Geschäftsmodelle gleichzeitig verwendet werden, ein traditionelles und das neue digitale. Es ist wichtig, dass die Transformation (Neuaufstellung)¹⁴ harmonisch und bedacht durchgeführt wird. Nur so kann sichergestellt werden, dass Nutzer des traditionellen Geschäftsmodells in das neue überführt werden und dem Unternehmen loyal bleiben. Nach Franken ist es jedoch wichtig, seine Geschäftsmodelle regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und ggf. kleine Anpassungen vorzunehmen.¹⁵

2.1.3 Business Model Canvas

In der Literatur gibt es bislang keine eindeutige Definition von Geschäftsmodellen.¹⁶ Ein in der Praxis weitverbreitetes Konzept ist jedoch das Business Model Canvas. Es fügt alle grundlegenden Bereiche von Geschäftsmodellen, wie sie einzeln auch bei anderen Modellen zu finden sind¹⁷, in einem Analysemodell zusammen.¹⁸ Osterwalder und Pigneur vereinen in ihrem Business Model Canvas neun Bausteine, wie in Abbildung 1 zu sehen ist. Der erste Block wird durch die Kundensegmente (Customer Segments) vertreten. Hierbei wird analysiert und festgehalten, welche Kunden angesprochen werden sollen und wie das Unternehmen einen Wert kreiert.¹⁹ Die Nutzenversprechen (Value Propositions) beschreiben Produkte oder Services, welche einen klaren Wert/ Vorteil für den Kunden erstellen. Hierbei kann zum Beispiel eine aktuelle Lücke im Markt durch ein neues Produkte/ Service geschlossen werden oder das Angebot durch zusätzlichen Service und die Verringerung von Transaktionskosten verbessert werden.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – Business Model Canvas (Fleing, 2016)

Eine Verbindung zwischen diesem Versprechen und den Zielgruppen kann durch die Nutzung bestimmter Kanäle zustande kommen. In diesem Baustein wird die Customer Journey (s. Anlage 1) genauer betrachtet. Es ist wichtig festzulegen, wie der Kunde auf das Gut (Produkt oder Dienstleistung) aufmerksam wird, wie er es bewertet, wie er beraten, wie das Nutzenversprechen an ihn übermittelt wird und wie er nach dem Kauf den Kundendienst nutzen kann.²¹ Zusätzlich kann diese Verbindung durch eine ausgeprägte Kundenbeziehung (Customer Relationship) verstärkt werden. Hierbei kann eine emotionale und loyale Verbindung durch generierten Customer Lifetime Value aufgebaut werden. Durch bestimmte Kundengewinnungsstrategien und Maßnahmen zur Festigung der Bindung (Locked-in-Effekt oder zusätzliche Services) können Verkaufssteigerungen erzielt werden. Es ist wichtig, dass das Unternehmen versteht, wie es welchen Kunden(-gruppen) gewisse Services bietet, um dem Kunden das Nutzenversprechen optimal und langfristig zu vermitteln.²²

Auf der rechten Seite des Business Model Canvas ist es für das Unternehmen zusätzlich von großer Bedeutung seine Einnahmequellen (Revenue Streams) genaustens zu kennen. Hierbei muss sich für eine oder mehrere Preisstrategien im Marketing-Mix entschieden werden.²³

Die linke Seite des Models stellt die unternehmensinternen Prozesse in den Vordergrund. Es ist wichtig Schlüsselressourcen (Key Resources) zu identifizieren, ohne welche, das Nutzenversprechen nicht gewährleistet werden kann. Diese Ressourcen können physischer, finanzieller, menschlicher oder wissenstechnischer Natur sein.²⁴ Zudem müssen gewissen Schlüsselaktivitäten (Key Activities) ausgeführt werden. Falls diese scheitern wäre das gesamte Geschäftsmodell in Gefahr. Diese können z. B. in der Produktion oder in Netzwerkbeziehungen auftreten.²⁵ Zusätzlich wird das Unternehmen über gewissen Schlüsselpartnerschaften (Key Partnerships) zu anderen Organisationen verfügen, welche signifikant wichtig für den Erfolg des Business Models sind. Diese können sich zum Beispiel durch Joint-Ventures oder Lieferantenbeziehungen ausdrücken.²⁶

Zuletzt wird die Kostenstruktur (Cost Structure) des Unternehmens dargestellt. Hierbei wird zwischen fixen und variablen Kosten, sowie kosten- und wertgetriebenen Kosten unterschieden. Durch die Nutzung von Skalen- oder Synergieeffekten lassen sich diese Kosten minimieren.²⁷

2.1.4 Digitaler Reifegrad von Geschäftsmodellen

Für den Transformationsprozess von Geschäftsmodellen und die Anpassung von Unternehmensstrategien und -prozessen im Hinblick auf die Digitalisierung, ist es wichtig den aktuellen digitalen Reifegrad der Organisation zu identifizieren. Zur Analyse kann der Digital Maturity Index nach Westermann, Bonnet und McAfee verwendet werden. Hierbei werden Geschäftsmodelle auf die „Digital Capabilities“ und „Leadership Capabilities“ untersucht. Diese Fähigkeiten (deut. Capabilities) sind in verschiedenen Organisation unterschiedlich ausgeprägt. Sie lassen sich folgende Gruppen unterteilen:²⁸

- Anfänger (geringe digitale und geringe Führungsfähigkeiten)
- „Wait-and-See“-Strategie
- Hohe Gefahr der Verdrängung am Markt

- Konservative (geringe digitale und ausgeprägte Führungsfähigkeiten)
- Grundsätzliche Vorsicht im Handeln
- Gefahr der Verdrängung am Markt

- Fashionistas (ausgeprägte digitale und geringe Führungsfähigkeiten)
- „Trail-and-Error“-Strategie
- Gefahr von geringer Effizienz und Fehlen von strategischer Durchschlagskraft

- Digitale Meister (ausgeprägte digitale und ausgeprägte Führungsfähigkeiten) unterteilen.
- Vorausschauende Steuerungsmechanismen
- Digitale Unternehmenskultur

Für eine genauere Identifikation der Gruppen wird der „Digital Transformation Maturity Index“ nach Rossmann verwendet. Dieses Modell erweitert den oben genannten Ansatz um je vier Konstrukte je Fähigkeit. In der folgenden Abbildung 2 zählen die ersten vier Kategorien zu den „Digital Capabilities“ und die letzten vier zu den „Leadership Capabilities“.²⁹ Durch die zusätzlichen fünf Entwicklungsstufen (unaware, conceptual, defined, integrated, transformed) kann der jeweilige Reifegrad des Unternehmens identifiziert werden und in Summe einer Gruppe des Digital Maturity Indizes zugeordnet werden.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 – Digital Transformation Maturity Index (Steimel, 2015)

2.2 Ausgewählte digitale Geschäftsmodelle im Handel

Neben den Führungskompetenzen spielen die digitalen Fähigkeiten für die Entstehung und Weiterentwicklung von digitalen Geschäftsmodellen eine große Rolle. In den vorherigen Kapiteln wurde bereits das Business Model Canvas vorgestellt und die Beurteilung digitaler Reifegrade erläutert. In Bezug auf den Handel werden im Folgenden ausgewählte traditionelle und digitale Geschäftsmodelle und deren Treiber vorgestellt. Zu betonen ist, dass sich Geschäftsmodell-Typen nach Wirtz in Connection, Context, Commerce und Content unterscheiden lassen.³¹ Im Rahmen dieser Hausarbeit steht der Typ Commerce im Vordergrund.

Stationärer Handel (Pure Player)
- Nutzerversprechen:
- Persönlicher Kundenkontakt
- Direkte Beratung
- Produkte anfassen und gleich mitnehmen
- Treiber: Konsumenten, welche auf direkte Beratung und haptischen Einkauf nicht verzichten wollen.³²

Online-Handel (Pure Player)
- Nutzerversprechen:
- No-Line-Experience³³
- Distanzhandel
- Globale Preistransparenz
- Treiber: Kunden, für welche die Bedeutung von Preis und Zeit eine großes Kriterium während des Einkaufprozesses ist.³⁴

Multi-Channel-Handel
- Nutzerversprechen:
- Attraktiv gestaltete Customer Journey
- Interaktive Beziehung zum Kunden
- Angebot von mind. zwei verschiedenen Kanälen
- Treiber: Kunden, für welche das Einkaufserlebnis eine große Rolle spielt und dennoch über transparente Informationen verfügen wollen.³⁵

Omni-Channel-Handel
- Nutzerversprechen:
- Attraktiv gestaltete Customer Journey mit Zeitersparnis
- Interaktive Beziehung zum Kunden und unter den Kunden
- Angebot von mehreren verschiedenen Kanälen
- Treiber: Kunden, für welche immer den für Sie attraktivsten Verkaufskanal nutzen möchten und interaktiv mit andern Kunden und dem Unternehmen vernetzt sein wollen.³⁶

[...]

¹ Vgl. Statista Research Department.

² Vgl. Statista Research Department (4ff).

³ Vgl. Statista Research Department (20ff).

⁴ Vgl. Wieland (3ff).

⁵ Vgl. Katyal (2020).

⁶ Osterwalder und Pigneur (2013, S.14).

⁷ Vgl. Casadesus-Masanell und Ricart (2010, S.196).

⁸ Vgl. Fink (2020, 34ff).

⁹ Vgl. Porter (2010, 24ff).

¹⁰ Vgl. Mack, Khare, Krämer und Burgartz (2016, 3ff).

¹¹ Vgl. Metting, Till, Dr. Prof (S.26).

¹² Vgl. Heinemann (2019, S.141).

¹³ Vgl. Heinemann (2019, S.56).

¹⁴ Vgl. Bullinger, Warnecke und Westkämper (2003, S.1219).

¹⁵ Vgl. Franken (2018).

¹⁶ Vgl. Baden Fuller und Mangematin (2015, 2ff).

¹⁷ Vgl. Baden Fuller und Mangematin (2015, S.4).

¹⁸ Vgl. Osterwalder und Pigneur (2013, 16ff).

¹⁹ Vgl. Osterwalder und Pigneur (2013, 20f).

²⁰ Vgl. Osterwalder und Pigneur (2013, 22f).

²¹ Vgl. Osterwalder und Pigneur (2013, 26f).

²² Vgl. Osterwalder und Pigneur (2013, 28f).

²³ Vgl. Osterwalder und Pigneur (2013, 30f).

²⁴ Vgl. Osterwalder und Pigneur (2013, 34f).

²⁵ Vgl. Osterwalder und Pigneur (2013, 36f).

²⁶ Vgl. Osterwalder und Pigneur (2013, S.38).

²⁷ Vgl. Osterwalder und Pigneur (2013, 40f).

²⁸ Vgl. Westerman, Bonnet und McAfee (2014, 21ff).

²⁹ Vgl. Metting, Till, Dr. Prof (S.38).

³⁰ Vgl. Rossmann (2016, 45f).

³¹ Vgl. Wirtz (2018, 81ff).

³² Vgl. PricewaterhouseCoopers (2020).

³³ Vgl. Heinemann (2019, S.50).

³⁴ Vgl. Der E-Commerce Blog (2018).

³⁵ Vgl. Niemann (2014).

³⁶ Vgl,. Handelsjournal (2020).