Das Ziel dieser Arbeit ist es, diese Maßnahmen zu entwickeln, deren Risiken und Vorteile aufzuzeigen und Empfehlungen zum Change Management-Prozess auszusprechen. Im Mittelpunkt stehen hierbei klar die möglichen Ängste und damit einhergehenden Widerstände der Betroffenen in den unterschiedlichen Phasen des Prozesses. Durch die gezielte Betrachtung der psychologisch-emotionalen Ebene während des Changes, können Rückschlüsse gezogen werden, welche Auswirkungen der Wandel mit sich bringt und wie diesen entgegengewirkt werden kann.
In den folgenden Kapiteln werden zunächst die theoretischen Grundlagen des Themas beleuchtet. Im Rahmen dieser Arbeit wird sich auf das Change Management-Modell nach Vahs (integrativer Ansatz) fokussiert. Zudem wird die Bedeutung von Change-Kommunikation genauer beleuchtet. Zu Beginn wird die Bedeutung von New Work und dessen Ursprung genauer betrachtet, um in Kapitel drei Maßnahmen zu entwickeln. In diesem Kapitel werden auch die einzelnen Phasen des Integrativen Ansatzes und deren Instrumente genauer betrachtet. Hierbei werden gezielt Empfehlungen in Verbindung zu den vorher erarbeiteten Maßnahmen ausgesprochen. In Kapitel drei werden zusätzlich die Auswirkungen auf die psychologisch-emotionale Ebene der Betroffenen und der Einfluss des Managements erarbeitet. Abschließend werden alle Handlungsempfehlungen in Kapitel vier noch einmal gegenübergestellt und die daraus folgenden Vorteile und Risiken evaluiert.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Veränderung der traditionellen Arbeitswelt in Zeiten des Wandels
1.2 Aufbau der Arbeit
2 New Work als Teil der Digitalen Transformation
2.1 Digitalisierung als branchenübergreifender Change im 21. Jahrhundert
2.2 New Work
2.2.1 Bedeutung von neuen Arbeitsformen für Arbeitnehmer und -geber
2.2.2 Ausgewählte Veränderungen der Digitalisierung für Arbeitsformen
2.3 Integrativer Ansatz nach Vahs
2.4 Widerstände im Change Management
2.4.1 Rollen im Change Management und deren Ängste
2.4.2 Kommunikation im Change Management
2.5 Zielsetzung der Arbeit
3 Change-Prozess für flexible Arbeitsformen
3.1 Ausgewählte Change Management Maßnahmen für New Work
3.1.1 Cloudlösungen
3.1.2 Kollaborationsplattform
3.1.3 Flexible Arbeitszeiten und -orte
3.1.4 Veränderung der Arbeitsplätze
3.1.5 Veränderung der Organisationsstruktur
3.2 Instrumente der Sachebene
3.2.1 Analyse der möglichen Widerstände und Problematiken
3.2.2 Planung und Umsetzung zur Minimierung von Widerständen
3.2.3 Evaluierung des Change-Prozesses
3.3 Psychologisch-emotionale Ebene des Veränderungsprozesses
3.3.1 Kommunikationsstrategie im Change Management
3.3.2 Motivation der Betroffenen
3.4 Zusammenfassung
4 Diskussion und Handlungsempfehlung
5 New Work als Schlüsselrolle im Wettbewerb
6 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 – Integrativer Ansatz nach Vahs (Peterjohann, 2020)
1 Einleitung
1.1 Veränderung der traditionellen Arbeitswelt in Zeiten des Wandels
„Da sich unsere Gesellschaft im Wandel von einer Industrie- zu einer Wissensgesellschaft befindet, sieht die Arbeitswelt sich dem neuen Wertewandel von freier Arbeitsweise gezwungen, sich anzupassen“1, behauptet die Plattform gründerszene.de. Veränderungen durch die Digitale Transformation lassen sich privat aber auch beruflich stark spüren. Durch neue technologische Fortschritte werden jedes Jahr neue Arbeitsfelder benötigt und andere ersetzt. Die private Kommunikation hat sich durch die Nutzung von Smart Devices stark verändert. Messanger haben die Telefonie längst auf Ihrem Platz verdrängt und Emojis / GIFs ermöglichen digitale Gefühlsausdrücke.2 Somit ist es unausweichlich, dass diese Veränderungen auch Auswirkungen auf den beruflichen Alltag haben. Die Etablierung der Cloud ermöglicht neue Formen des Zusammenarbeitens und lässt sich nicht nur für einen gemeinsamen Foto-Ordner zum letzten Urlaub mit Freunden nutzen. Durch die Vielfalt der angebotenen Softwareapplikationen, werden Schnittstellen und harmonisches Zusammenspiel immer wichtiger. Die zu verarbeitende Datenmenge wächst jeden Tag und Menschen erlernen neue Fähigkeiten im Umgang mit IT-Systemlandschaften. Selbstverständlich gibt es im privaten, sowie im beruflichen unterschiedliche Affinitäten und Erfahrungsstufen der Nutzer. Um in dem unausweichlichen Change-Prozess der Digitalisierung keinen Mitarbeitenden allein stehen zu lassen, ist es besonders wichtig, richtigen Maßnahmen, in der richtigen Geschwindigkeit mit der richtigen Kommunikationsstrategie umzusetzen. Das Ziel dieser Arbeit ist es, diese Maßnahmen zu entwickeln, deren Risiken und Vorteile aufzuzeigen und Empfehlungen zum Change Management-Prozess auszusprechen. Im Mittelpunkt stehen hierbei klar die möglichen Ängste und damit einhergehenden Widerstände der Betroffenen in den unterschiedlichen Phasen des Prozesses. Durch die gezielte Betrachtung der psychologisch-emotionalen Ebene während des Changes, können Rückschlüsse gezogen werden, welche Auswirkungen der Wandel mit sich bringt und wie diesen entgegengewirkt werden kann.
1.2 Aufbau der Arbeit
In den folgenden Kapiteln werden zunächst die theoretischen Grundlagen des Themas beleuchtet. Im Rahmen dieser Arbeit wird sich auf das Change Management-Modell nach Vahs (integrativer Ansatz) fokussiert. Zudem wird die Bedeutung von Change-Kommunikation genauer beleuchtet. Zu Beginn wird die Bedeutung von New Work und dessen Ursprung genauer betrachtet, um in Kapitel drei Maßnahmen zu entwickeln. In diesem Kapitel werden auch die einzelnen Phasen des Integrativen Ansatzes und deren Instrumente genauer betrachtet. Hierbei werden gezielt Empfehlungen in Verbindung zu den vorher erarbeiteten Maßnahmen ausgesprochen. In Kapitel drei werden zusätzlich die Auswirkungen auf die psychologisch-emotionale Ebene der Betroffenen und der Einfluss des Managements erarbeitet. Abschließend werden alle Handlungsempfehlungen in Kapitel vier noch einmal gegenübergestellt und die daraus folgenden Vorteile und Risiken evaluiert.
2 New Work als Teil der Digitalen Transformation
2.1 Digitalisierung als branchenübergreifender Change im 21. Jahrhundert
Die Digitalisierung zeichnet sich als revolutionäre Veränderung des Arbeits- und Lebensstils aus. Durch die zunehmenden technologischen Fortschritte ergibt sich ein radikaler Wandel in den unterschiedlichsten Branchen.3 Nach Steinle kann dieser Umfang des Wandelprozesses der Transformation zu geschrieben werden. Bedeutend ist hier, dass eine Basis an Änderungen (innerhalb von Abteilungen) und Wandel (abteilungsübergreifend) stattgefunden haben muss, um den Erfolg des Transformationsprozesses zu ermöglichen. Des Weiteren wird die Transformation als „Neuaufstellung des Unternehmens“ gesehen.4 Die Digitale Transformation ist laut Prof. Obermeier Teil der Industrie 4.0 und lässt sich in zwei Ebenen unterteilen. Die erste Ebene stellt die Prozesseffizienz der Wertschöpfung in den Vordergrund. Durch ein hohes technologisches Niveau ist es möglich, Arbeitsschritte immer weiter zu automatisieren, zu vereinfachen und somit effizienter zu gestalten. Die zweite Ebene betont die Vernetzung der Produkte, diese Neuerung ist auch als „Internet of Things“ (IoT) bekannt. Durch diese Funktionen lassen sich Güter immer weniger in Produkt oder Dienstleistung trennen, da viele beide Funktionen besitzen.5 Durch eine Umfrage der IfD Allensbach unter 500 deutschen Führungskräften liegt Deutschland im Jahr 2019 laut 89% der Befragten noch zurück, in Bezug auf die Digitalisierung verschiedenster Branchen.6 Diese Umfrageergebnisse bestätigt auch Kirstin Scheerhorn. Sie betont hierbei besonders, dass jedes Unternehmen predigt, man müsse digitaler werden, jedoch das Bedürfnis nach Sicherheit vergisst.7 Wie bereits erläutert, zeichnet sich die Digitalisierung als Art „Neuaufstellung des Unternehmens“ aus und bringt somit einen tiefreichenden Wandelsprozess mit sich. Laut einer Studie der EARSandEYES GmbH sind über 38% der 1.000 Befragten zwischen 16 und 69 Jahren überzeugt, dass die Digitalisierung Arbeitsplätze vernichtet. Zudem haben über 10% der Teilnehmer Angst ihren eigenen Job zu verlieren.8
Diese Umfrage betont deutlich, dass mit diesem Change (engl. Wandel) eine große Unsicherheit und Angst miteinhergeht. Laut Scheerhorn sind diese Befürchtungen mit die größten Bremsen für die Digitale Transformation. In den folgenden Kapiteln wird erarbeitet welche Veränderungen die Digitalisierung im Bereich des Arbeitens mit sich bringt und welche Methodiken für die Umsetzung und Akzeptanz bei den Mitarbeitern zur Verfügung stehen.
2.2 New Work
2.2.1 Bedeutung von neuen Arbeitsformen für Arbeitnehmer und -geber
Laut eines Dossiers des Statista Research Departments zur Digitalisierung der Arbeit im Jahr 2017, zeigt sich eine Umsatzsteigerung durch die Digitalisierung bei über 44% der befragten Unternehmen.9 Eine weitere Umfrage zeigte, dass über 69% der befragten DAX-Unternehmen die Digitalisierung in ihrer Unternehmensstrategie verankern.10 Diese Ergebnisse untermauern die Bedeutung der Digitalen Transformation für die Zukunft der Wirtschaft. Doch welche Veränderungen entstehen durch die Digitalisierung im Bereich der Arbeitsformen? „Der Begriff der „neuen Arbeitswelt“ ist in aller Munde. Flachere Hierarchien, mehr Selbstbestimmung, moderne und innovative Bürokonzepte sind Schlagworte, die längst über sogenannte „New Work“- Summits hinaus in die Arbeitswelt gelangt sind. Manche Unternehmen feilen noch an der Umsetzung, andere haben offene, moderne Büroräume, flexiblere Arbeitszeiten und Homeoffice längst etabliert.“11 Seit längerem ist in vielen Branchen ein Fachkräftemangel zu spüren. Mehr als 60% der Befragten Führungskräften bestätigen einen Mangel an geeigneten Bewerbern im Jahr 2017.12 Dieser Mangel stellt für viele Unternehmen ein großes Risiko dar. Für die Ursachenanalyse wurden 2019 durch die Plattform Xing über 1.020 Arbeitnehmer nach Ihren Faktoren der Jobauswahl befragt. Neben den Top drei (Attraktives Gehalt, Guter Kollegenzusammenhalt, gutes Vorgesetztenverhalten) zeichnet sich besonders der kurze Arbeitsweg und die flexiblen Arbeitszeiten als bedeutend ab. Zudem sind gute Weiterbildungsmöglichkeiten und das Arbeitgeberimage für die Befragten wichtig.13 Eine Gegenüberstellung der Anforderungen der Bewerber und der angebotenen Jobprofile der meisten Unternehmen zeigt eine hohe Diskrepanz zwischen den Bedürfnissen.14 Für eine weitergehende Digitalisierung der Wirtschaft ist es von großer Bedeutung die geeigneten Mitarbeiter für das Unternehmen zu identifizieren und zu rekrutieren. Durch den Fachkräftemangel lässt sich hierbei von einem „War of Talents“ sprechen.
Dieser „Krieg“ stellt eine besondere Herausforderung für Unternehmen dar, denn eine strategische Talentplanung ist bedeutender denn je, um wettbewerbsfähig zu bleiben und den Anschluss nicht zu verlieren. Es müssen demzufolge Veränderungen der Arbeitsformen vorgenommen werden, um der attraktivste Arbeitgeber für das potenzielle Talent zu sein.
2.2.2 Ausgewählte Veränderungen der Digitalisierung für Arbeitsformen
Nach Appelfeller und Feldmann unterteilt sich ein digitalisiertes Geschäftsmodell in zehn verschiedene Elemente. Darunter auch die „Digitalisierten Mitarbeiter“, „Digitale Daten“, „Digitale Vernetzung“ und „IT-Systeme“, welchen Einfluss auf „Digitalisierte Prozesse“ haben.15 Für ein harmonisches Zusammenspiel muss vorerst definiert werden, welche Eigenschaften und Ausprägungen die jeweiligen Elemente mit sich bringen.
Für digitalisierte Mitarbeiter ist es notwendig, neben Computern, auf Smart Devices, wie Smartphones und Tablets, zu setzen. Zudem ist es wichtig, dass die Mitarbeiter für die Nutzung geschult werden, um ihren Arbeitsprozess effizienter zu gestalten.
Digitale Daten sind für die Analyse von Unternehmen und deren Erfolge nicht mehr wegzudenken. Der Wert dieser Daten ist immens gewachsen und die Menge lässt sich von einfachen IT-Systemen kaum noch verarbeiten. Deshalb geht der Begriff „Big Data“ Hand in Hand mit „Digitalen Daten“. Diese Sammlung an Daten stellt einen unternehmerischen Wert dar, welcher durch gezielte IT-Sicherheit in IT-Systemen zu schützen ist.
Es ist besonders wichtig die gleichen, einheitlichen IT-Systeme für eine Organisation zu identifizieren und implementieren. Diese Systeme stellen die Basis für die effiziente Verwaltung von Daten und eine produktive Zusammenarbeit der Mitarbeiter dar. Hierbei kann zwischen On-Premise (Systeme auf unternehmenseigener Hardware) und Cloudbasierten Anwendungen unterschieden werden. Durch die zunehmende Bedeutung und Nutzung von Smartphones ist die mobile Darstellungsmöglichkeit von IT-Systemen und Softwaren besonders wichtig geworden. Die Wahl der IT-Systeme gibt dem Unternehmen auch die Möglichkeit das Arbeitszeiten und -orts Modell für seine Mitarbeiter individuell anzupassen.
Die digitale Vernetzung kann nicht nur bei Produkten gesehen werden (IoT), sondern auch die Vernetzung von digitalen Daten, IT-System und Mitarbeitern ist von großer Bedeutung. Durch gezielte Kollaboration werden Prozessabläufe vereinfacht und effizienter.16
Neben den technologischen Veränderungen ist auch die Anpassung der Erwartungshaltung von Arbeitgebern bedeutend. Durch die Basis der digitalen Vernetzung, geschulter Mitarbeiter, einheitlicher IT-Systeme und die Verwendung von Big Data brechen traditionelle Arbeitszeitmodell auf. Die Wahl mobiler IT-Systeme ermöglicht dem Mitarbeiter orts- und zeitflexibel zu arbeiten und entspricht seinem Wunsch nach mehr Flexibilität (s. Kapitel 2.2.1). Zudem kann das Teamwork durch die Nutzung Cloud-basierter Systeme erhöht werden. So ermöglicht Office365 (Microsoftp365) z. B. die gemeinsame Bearbeitung desselben Word- oder Excel-Dokuments.17
2.3 Integrativer Ansatz nach Vahs
Zur Analyse des Change Management-Prozesses und dessen Auswirkungen gibt es verschiedene Modelle. Kurt Lewins 3-Phasen-Modell ist wegweisend für die wissenschaftliche Betrachtung des Change Managements. Nach diesem Modell unterteilt sich ein Change immer in drei Phasen: Auftauen, Bewegen und Einfrieren. Nur so gelingt es, nach Lewin, eine alte Struktur in eine neue zu verwandeln.18 Vahs greift diesen Ansatz aus den 1950ern auf und fügt diesen drei Phasen, welche er der psychologischen Ebene zuteilt, vier weitere Phasen auf der Sachebene hinzu (s. ). Nach Vahs und Weiand muss jede der sieben Phasen berücksichtig werden, um das Veränderungsvorhaben erfolgreich umzusetzen. Falls eine Phase missachtet wird entsteht eine Lücke zur Realität und die Wahrscheinlichkeit, dass das Vorhaben scheitert, steigt.19
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 – Integrativer Ansatz nach Vahs (Peterjohann, 2020)
Die Sachebene verläuft bei diesem integrativen Ansatz nach Vahs analog zum Marketingplan. Dieser Plan ist auch als entscheidungsorientierter Ansatz bekannt.20 Durch diese Analogie verdeutlicht die Sachebene das operative Geschäft, da der entscheidungsorientierte Ansatz die Grundlage für die Phasen der Unternehmensplanung und des Managementzyklus bildet.21 Vahs und Weiand fügen der Sachebene eine weitere Phase, die Vorbereitung, hinzu und bereichern den Prozess somit um wichtige Informationen.22 Die Verbindung zum 3-Phasen-Modell stellt die humanen Einflussfaktoren in den Vordergrund.
In der ersten Phase nach Lewin soll die Motivation für die Veränderung geweckt werden, dadurch können beschleunigende Faktoren für den Change-Prozess entstehen. Diese Phase ist besonders wichtig, um mögliche Widerstände (verzögernde Kräfte) zu minimieren. Die betroffenen Stakeholder müssen somit behutsam und transparent auf die Veränderung vorbereitetet werden. Zudem ist es wichtig allen Betroffenen die Möglichkeit zu geben den Change-Prozess aktiv mitzuprägen. Diese Aktionen bereiten die zweite Phase des Veränderns vor. In dieser Phase wird der Wandel eingeleitet und Widerstände müssen achtsam gelöst oder entkräftet werden. Nachdem der Change vollzogen ist, wird in der dritten und letzten Phase nach Lewin die Veränderung „eingefroren“ und somit neue Prozesse und Methoden beibehalten.23
Lauer beschreibt diese drei Phasen durch die Start-, Prozess- und Zielmotivation. Es ist von großer Bedeutung während des gesamten Prozesses zur Überwindung von Widerständen und zur Erreichung eines überzeugenden Outcomes, die Motivation der Betroffenen zu entfachen und zu befeuern. Es ist das Ziel eines jeden erfolgreichen Changes eine Zielmotivation und -zufriedenheit zu erreichen, um spätere Widerstände zu eliminieren und die Vorteile durch den Wandel, z. B. in Form von Prozesseffizienz, voll auszuschöpfen.24
Durch die Kombination der psychologischen und Sachebene durch Vahs, verbindet der integrative Ansatz das Bekannte (Managementprozess) und Unbekannte (retardierende Kräfte durch Widerstand). Durch den entscheidungsorientierten Ansatz wird den Entscheidungsträgern und weiteren betroffenen Stakeholdern ein Gefühl von Sicherheit durch Gewohnheit vermittelt. Der Change wird wie ein Projekt analysiert, geplant, durchgeführt und kontrolliert. Durch die Motivation aller Prozessmitglieder werden über alle Phasen Widerstände minimiert und an einem gemeinsamen Zielbild gearbeitet. Wird jedoch eine Phase ausgelassen, wird die Transparenz und Motivation drastisch vermindert.
2.4 Widerstände im Change Management
2.4.1 Rollen im Change Management und deren Ängste
Zu betonen ist, dass sich die Gruppen an Betroffenen aus unterschiedlichen Mitgliedern zusammensetzt. Zum einen gibt es bei einer Transformation (Neuaufstellung des Unternehmens) die organisationsinternen Mitarbeiter, sowie externe Lieferanten und Dienstleister. Es ist wichtig, dass das Management nicht nur als Entscheidungsträger angesehen wird, sondern auch als betroffene Mitarbeitergruppe. Auch in dieser „Etage“ kann es / wird es durch eine Transformation zu Prozessveränderungen kommen, hierbei können auch Arbeitsplätze betroffen sein.
Wie im vorherigen Kapitel erwähnt stehen verschiedene Modelle zur Analyse, Planung und Realisierung des Change-Prozesses zur Verfügung. Im Rahmen dieser Arbeit wird gezielt der integrative Ansatz nach Vahs betrachtet. Auch wenn sich die verschiedenen Modelle in ihren einzelnen Phasen unterscheiden, haben sie dennoch vieles gemeinsam. In jedem Modell stehen Widerstände im Vordergrund. Diese retardierenden Kräfte entstehen, nach Chies, aufgrund von Ängsten, Wünschen und Vermeidungszielen.25 Dabei kann z. B. die Angst vor Jobverlust oder vor Veränderung im Vordergrund stehen. Möglicherweise gibt es auch Vermeidungsziele für neue Technologien und Prozessabläufe.26 Widerstände treten durch direkten verbalen Widerspruch, durch Aufregung, Ausweichen oder Lustlosigkeit auf.27
Durch die gezielte Motivation und Kommunikation auf psychologischer Ebene können diese Ängste genommen und Widerständen minimiert werden.
Der Rolle des Managements wird nicht nur die Entscheidung für den Change zu geordnet, sondern sie ist auch von den angeordneten Veränderungen betroffen. Das Management ist für die erfolgreiche Durchführung des Changes verantwortlich und kann die Ergebnisse massiv durch Vorbereitung und Kommunikation beeinflussen.
Die Rollen und potenziellen Ängste können in der zusätzlichen Phase der Sachebene (Vorbereitung) genaustens aufbereitet werden, um in der Analysephase berücksichtigt zu werden. Daraus können wertvolle Maßnahmen für den Change-Prozess und dessen Kommunikation abgeleitet werden.
2.4.2 Kommunikation im Change Management
Wie bereits durch die vorherigen Kapitel erläutert, entstehen bei einem Change-Prozess Widerstände durch Ängste. Zur Minimierung dieser Widerstände übernimmt die Kommunikation eine Schlüsselrolle. Nach Deutinger hat sich die Unternehmenskommunikation durch die Digitalisierung stark verändert. Informationen sind einfacher zu erreichen und zu vervielfältigen. Auch die Change-Kommunikation gilt als Teildisziplin der Unternehmenskommunikation.28 Kommunikation unterteilt sich immer in einen Sender und einen Empfänger. Hierbei kann auf das Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun zurückgegriffen werden. Dieses Modell verdeutlicht, dass jeder Sender über vier Ebenen sprechen kann und jeder Empfänger über vier Ebenen hören kann. Es handelt sich hierbei um die Sach-, Beziehungs-, Appel- und Selbstkundgabe-Ebene.29 Durch dieses Modell wird deutlich, dass Informationen unterschiedlich wahrgenommen werden und somit unterschiedliche Reaktionen zur Folge haben.
[...]
1 Gründerszene (2020).
2 Vgl. SevenOne Media (S.14).
3 Vgl. W.W. Norton & Company (7f).
4 Vgl. Steinle, Eggers und Ahlers (2008, 13f).
5 Vgl. Obermaier (2019, 4f).
6 Vgl. CAPITAL-FAZ-Elite-Panel [IfD Allensbach] (2020, S.11).
7 Vgl. Scheerhorn (2019, S.4).
8 Vgl. EARSandEYES GmbH und International School of Management (2018).
9 Vgl. Statsita Research Department (2020a, S.4).
10 Vgl. Statsita Research Department (2020a, S.6).
11 Statsita Research Department (2020b).
12 Vgl. index Agentur (2018, S.12).
13 Vgl. Statsita Research Department (2019, S.14).
14 Vgl. Capgemini (2018, S.19).
15 Vgl. Appelfeller und Feldmann (2018, S.4).
16 Vgl. Appelfeller und Feldmann (2018, 6ff).
17 Vgl. Microsoft (2020a).
18 Vgl. Lewin (1947).
19 Vgl. Vahs und Weiand (2011, 12f).
20 Vgl. Müller-Hagedorn, Toporowski und Zielke (2012, S.449).
21 Vgl. Müller-Hagedorn et al. (2012, 139ff).
22 Vgl. Hermann, Kirsten, Prof. (2019, S.31).
23 Vgl. Lauer (2014, S.68).
24 Vgl. Lauer (2014, S.70).
25 Vgl. Chies (2016, S.35).
26 Vgl. Hermann, Kirsten, Prof. (2019, S.45).
27 Vgl. Lauer (2014, 54f).
28 Vgl. Deutinger (2017, S.7).
29 Vgl. Schulz von Thun Institut für Kommunikation (2020).