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Individuelle und organisationale Resilienz. Copingstrategien zur Wahrung der Widerstandsfähigkeit in Krisensituationen

Hausarbeit 2020 33 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis Seite

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Resilienz
2.1 Geschichte des Resilienzkonzeptes
2.2 Theoretischer Bezugsrahmen
2.3 Erkenntnisse der Resilienzforschung
2.4 Individuelle Resilienz
2.5 Organisationale Resilienz
2.6 Organisationale Krisen

3. Resilienzförderung
3.1 Resilienzschlüssel
3.2 Copingstrategien auf individueller Ebene
3.3 Copingstrategien auf organisationaler Ebene

4. Konfliktmanagement
4.1 Resilienz und deren Auswirkungen auf die Konfliktlösekompetenzen von Individuen
4.2 Resilienz und deren Auswirkungen auf die Konfliktlösekompetenzen von Organisationen

5. Praxisbeispiele
5.1 Best Practice

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Genderhinweis

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden in dieser Hausarbeit personenbezogene Bezeichnungen, die sich zugleich auf Frauen und Männer beziehen, generell nur in der im Deutschen üblichen männlichen Form aufgeführt, also z.B. "Mitarbeiter“ statt „Mitarbeiter/-innen“ oder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Dies soll jedoch keinesfalls eine Geschlechterdiskriminierung oder eine Verletzung des Gleichheitsgrundsatzes zum Ausdruck bringen.

II Abkürzungsverzeichnis

BAUA Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

BCS Boston Consulting Group

Body2Brain Körperübungen für Gehirn und Gefühle (basierend auf EMDR)

EMDR Eye Movement Desensitization and Reprocessing

ggü. gegenüber

MA Mitarbeiter

MIT Massachusetts Institute of Technologie

OB Organisationsberatung

OE Organisationsentwicklung

III Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Seite:

Abbildungen:

Abb. 1.: Systemresilienz und förderliche Faktoren

Abb. 2.: Resilienzschlüssel

Abb. 3.: Der ganzheitliche persönliche Resilienzkompass

Abb. 4.: Der vierstufige Resilienzprozess nach dem MBT Modell

Abb. 5.: Energiefass

Abb. 6.: 3-Stufen Modell nach Lewitan

1. Einleitung

„Mitten im Winter habe ich erfahren, dass es

in mir einen unbesiegbaren Sommer gibt.“

Albert Camus

Das Zitat des französischen Schriftstellers und Philosophen Albert Camus weist auf ein Phänomen hin, welches die Wissenschaft und Menschen gleichzeitig beeindruckt. Es scheint Menschen zu geben, die trotz widrigster Lebensumstände und entgegen aller Erwartungen Krisen überstehen und gefestigt daraus hervorgehen. Daraus kann geschlussfolgert werden, dass nicht nur Krisen das menschliche Leben beeinflussen, sondern dass es auch Faktoren gibt, die präventiv und fördernd wirken können. Dieses Phänomen zu verstehen und nutzbar zu machen, ist das Ziel der Resilienzforschung (vgl. Bonnes 2017).

In der vorliegenden Hausarbeit soll der Frage nachgegangen werden, was unter dem Begriff „Resilienz“ verstanden werden kann und weshalb Individuen und Organisationen Resilienz gleichermaßen benötigen. Desweiteren soll erarbeitet werden, welche Copingstrategien es im Sinne einer individuellen und organisationalen Resilienz gibt, und wie diese dazu zur Erhöhung der Widerstandsfähigkeit in Krisen beitragen können. Weiterhin geht es auch um die förderlichen Aspekte von Resilienz im organisationalen und privaten Setting, sowie um die Auswirkungen von Resilienz auf die Konfliktlösekompetenzen von Individuen und Organisationen. Um wirksame Organisationsentwicklung zu betreiben, ist es unabdingbar zu wissen, welche Faktoren und Herausforderungen unsere Gesellschaft und Organisationen beeinträchtigen können.

Unkontrolliertes Bevölkerungswachstum, der steigende Meeresspiegel, zunehmende Komplexität und Beschleunigungstendenzen, sowie das auseinandertriften der Gesellschaft, stellen ernstzunehmende Gründe dar, die Individuen und Organisation in ihrer Stabilität nachhaltig beeinträchtigen können (vgl. Drath 2018, S. 71ff.). Gerade deshalb, ist es für Organisationen und den darin beschäftigten Mitarbeitern unerlässlich, sich mit dem Thema Resilienz zu befassen und diese bei Bedarf zu fördern, damit die Herausforderungen der Zukunft adäquat bewältigt werden können.

Die vorliegende Hausarbeit ist insofern für das Gebiet der Organisationsentwicklung (OE) relevant, da es u.a. auch darum geht, wie Führungsverhalten, Strategien und Unternehmenskultur dazu beitragen, dass Organisationen resilient(er) werden. Insbesondere im Zusammenhang mit OE sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass sich individuelle Resilienz förderlich auf die organisationale Resilienz auswirken kann. Dies lässt sich vor allem durch die Wechselwirkungen zwischen System und Umwelt verdeutlichen. Resilienz bedeutet aus systemtheoretischer Perspektive, dass Systeme ihren Zustand bei internen und externen Störungen ausgleichen bzw. ihre Systemstabilität erhalten können (vgl. Borgert 2013, S. 9). In der heutigen Lebens- und Arbeitswelt sind die gestiegenen Anforderungen, die zunehmende Komplexität, sowie die Schnelllebigkeit von Veränderungen und die Mehrdeutigkeit von Aussagen intensiv spürbar. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte, die sich teils widersprüchlichen Anforderungen von Vorgesetzen, Mitarbeitern, Kollegen und ihrem privaten Umfeld konfrontiert sehen (vgl. Lenz 2017).

O.g. Herausforderungen des 21. Jahrhunderts lassen mit dem Akronym „VUCA“ zusammen. Hinter dem Akronym VUCA verbergen sich die Begriffe Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity , deren Ursprung sich nicht in Digitalisierungstrends verorten lässt, sondern dem militärischen Bereich entstammt. Die Begrifflichkeit VUCA entstand im Irakkrieg, als die Spezialeinheiten im Kampf gegen die Terroristen merkten, dass sie trotz Hightech-Ausstattung und einer funktionierenden Kommandostruktur nicht in der Lage waren, gegen das dezentrale und agile Vorgehen der Terroristen effektiv vorzugehen (vgl. Lenz 2017). Das Selbstkonzept von Mitarbeitern und Führungskräften wird durch VUCA mitunter auf eine harte Belastungsprobe gestellt, weshalb es für die Organisation und die darin beschäftigten Menschen grundlegend ist, dass diese durch Resilienz innerlich gestärkt und widerstandsfähig werden (vgl. Lenz 2017).

Ziel dieser Hausarbeit ist es, den Zusammenhang zwischen individueller und organisationaler Resilienz aufzuzeigen und Copingstrategien zur Resilienzförderung abzuleiten, sowie die Auswirkungen von Resilienz auf die Konfliktlösekompetenzen von Individuen und Organisationen darzustellen.

Im ersten Kapitel erfolgt eine Einleitung in die Thematik dieser Hausarbeit. Weiterhin werden die Zielsetzung und die Forschungsfrage genannt, die später im Hauptteil der Arbeit bearbeitet wird.

Im zweiten Kapitel wird auf die Geschichte des Resilienzkonzeptes, den theoretischen Bezugsrahmen, sowie auf Erkenntnisse der Resilienzforschung eingegangen. Weiterhin erfolgt im ersten Kapitel eine Unterscheidung zwischen individueller und organisationaler Resilienz, da dies einen maßgeblichen Bestandteil der Hausarbeit und der Forschungsfrage darstellt. Abschließend wird im zweiten Kapitel u.a. auch auf die Thematik der organisationalen Krise eingegangen, da dieses Thema insbesondere im Kontext der Organisationsentwicklung eine hohe praxisbezogene Relevanz aufweist.

Im dritten Kapitel wird sich den Aspekten der Resilienzförderung, sowie den Resilienzschlüsseln und Copingstrategien auf individueller und organisationaler Ebene gewidmet. Ein besonderes Augenmerk liegt hier auf den Gestaltungsempfehlungen zu resilienter Führung.

Im vierten Kapitel werden die Auswirkungen von Resilienz auf die individuellen und organisationalen Konfliktlösekompetenzen näher betrachtet und im folgenden fünften Kapitel werden Best Practice Beispiele für resiliente Persönlichkeiten, Bevölkerungsgruppen und Organisationen dargestellt.

Im abschließenden sechsten Kapitel , der Conclusio, wird die gesamte Hausarbeit zusammengefasst und das Ergebnis reflektiert. Weiterhin werden mögliche Forschungsansätze und weiterführende Fragestellungen abgeleitet, sowie ein Ausblick in die Zukunft gegeben.

2. Resilienz

Unter Resilienz versteht man die Fähigkeit, sich trotz gravierender Belastungssituationen oder widriger Lebensumstände psychisch gesund zu entwickeln. Der Begriff „Resilienz“ entspringt dem englischen Begriff „resilience“ und bedeutet Spannkraft, Widerstandsfähigkeit und Elastizität (vgl. Wustmann 2004, S. 18). Resilienz ist „die psychische Widerstandsfähigkeit gegenüber biologischen, psychologischen und psychosozialen Entwicklungsrisiken (Wustmann 2004, S. 18).

Die Fähigkeit zur Resilienz ist nicht, wie zu Beginn der Resilienzforschung vermutet angeboren, sondern entwickelt sich erst durch einen Interaktionsprozess zwischen Individuum und Umwelt. Resilienz stellt somit einen sich dynamisch anpassenden Entwicklungsprozess dar. Dies bedeutet, dass sich Resilienz im Laufe des Lebens durch verschiedene Erfahrungen verändert und somit eine „variable Größe“ darstellt und keine lebenslange Invulnerabilität zur Folge hat. So kann es zum Beispiel sein, dass Menschen in Teilen Ihres Lebens resilient sind und in anderen Teilen Bewältigungsschwierigkeiten haben (vgl. Wustmann 2004, S. 18). Resilienz kann als Fähigkeit einer Person verstanden werden, den Identitätsprozess zu stabilisieren und gegenüber (ggü.) Krisen abzusichern. Bei Resilienz handelt es sich um ein spezifisches Persönlichkeitsmerkmal, das für eine vermehrte Widerstandsfähigkeit und Anpassung ggü. prekären und bedrohlichen Lebensumständen sorgt (vgl. Hoffmann 2016, S. 5).

2.1 Geschichte des Resilienzkonzeptes

Über viele Jahrzehnte hinweg wurde im medizinischen Setting lediglich die Perspektive eingenommen, wie sich Krankheiten äußern (Pathologie) und wie diese entstehen (Pathogenese). Aus dieser stark defizitorientierten Haltung, die sich mit Symptomen, Risikofaktoren, Einflussfaktoren, sowie Traumatas befasste, entstand eine Gegenströmung, die die wissenschaftliche Grundlage der Resilienz darstellt. Diese Pathologie – und defizitorientierte Sichtweise führte dazu, dass jegliche Abweichung von der Norm als Erkrankung oder Abnormalität diagnostiziert wurde. Erst in den frühen 1960er Jahren wurde diese pathologieorientierte Sichtweise durch die Forschungsarbeiten von Aaron Antonovsky (1970) und Emmy Werner (vgl. Hoffmann 2016, S. 3f.) maßgeblich beeinflusst und verändert. Die US-amerikanische Entwicklungspsychologin Emmy Werner (*26.05.1929 - † 12.10.2017) kann als „Mutter der Resilienzforschung“ bezeichnet werden, da sie Pionierarbeit in einem damals noch gänzlich unbekannten Forschungsgebiet leistete. Emmy Werner wurde durch ihre über 40 Jahre dauernde Kauai Längsschnittstudie international bekannt.

2.2 Theoretischer Bezugsrahmen

Das Resilienzkonzept weist Nähe zu anderen Konzepten und verinnerlicht diese. Stellvertretend kann hier das Konzept des „Sense of Cohercence“ (SOC) genannt werden, das auf den Begründer der Salutogenese, Aaron Antonovsky zurück zu führen ist. Weiterhin kann das Konzept „Hardiness“ von Suzanne C. Kobas (1979) genannt werden. Hardiness beschreibt eine Persönlichkeitskonstellation, die deren Inhaber vor stressbedingten Erkrankungen schützt. Zu guter Letzt kann das Selbstwirksamkeits- und Selbstwirksamkeitserwartungskonzept von Albert Bandura (1977), sowie das Konzept der Kontrollüberzeugung von Julian B. Rotter (1966) angeführt werden (vgl. Hoffmann 2016, S. 10ff.). O.g. Konzepte stellen bis heute gängige Modelle dar, die v.a. in den Gesundheitswissenschaften, der Resilienzforschung und der Arbeits- und Organisationspsychologie Anwendung finden und somit auch für die OE von Relevanz sind.

2.3 Erkenntnisse der Resilienzforschung

Emmy Werner und ihr Forschungsteam um Ruth Smith begleiteten über 40 Jahre ca. 700 Kinder, die 1955 auf der hawaiianischen Insel Kauai unter schwierigsten sozioökonomischen Bedingungen geboren wurden. Erschwerend kamen Armut, Krankheit, Vernachlässigung, Gewalt und Misshandlung, sowie ein niedriger Bildungsstand der Eltern hinzu (vgl. Lengyel 2020). 2/3 dieser „Risikokinder“ fielen als Jugendliche z.B. durch erhebliche Lern- und Entwicklungsstörungen und kriminelle Ausprägungen auf. Gleichzeitig entwickelten sich jedoch 1/3 der gleichen Kinder äußert positiv. Diese Kinder waren in der Schule äußerst erfolgreich und sehr gut in das soziale Leben integriert. Die grundlegende Erkenntnis dieser Studie ist, dass schwierige soziale Startbedingungen nicht zwingend zu Elend, Armut und Misserfolg führen. Vielmehr konnte durch die Kauai-Studie bewiesen werden, dass resiliente Kinder zu Erwachsenen werden, die über Eigenschaften und Strategien verfügen, um auch an schwierigen sozialen Bedingungen nicht zu zerbrechen (vgl. Lengyel 2020). Resilienzforscher gehen davon aus, dass Resilienz vermehrt dann auftritt, wenn ein Individuum eine besonders belastende und fordernde Situation überwunden hat. Beispiele für derartige Belastungssituationen sind z.B. Armut oder der Verlust einer nahen Bezugsperson (vgl. Wustmann 2004, S. 18).

2.4 Individuelle Resilienz

Der Begriff der individuellen Resilienz wurde erstmals in den 1950er Jahren durch den Psychologen Jack Block von der Berkeley University in Kalifornien erforscht. Block definierte „Ego resilience“ als ein Persönlichkeitsmerkmal, das sich aus dem komplexen Zusammenspiel zwischen genetischen, biologischen und soziologischen Einflussfaktoren ergibt (vgl. Borgert 2013, S. 12). Unter Resilienz versteht man „die Widerstandsfähigkeit von Menschen gegenüber Belastungen, andauerndem Stress, Veränderungen oder Traumata" (vgl. Borgert 2013, S. 12).

Resilienz ist die Fähigkeit, sich von Krisensituationen ohne anhaltende Beeinträchtigungen zu erholen. Bislang gibt es kein einheitliches Verständnis davon, welche Eigenschaften oder Verhaltensweisen genau mit dem Begriff Resilienz gemeint sind. Einige Konzepte beinhalten einen Wachstumsgedanken: Demnach sind Menschen besonders resilient, die an Krisen wachsen und Veränderungen als Chance begreifen“ (Haufe 2020).

2.5 Organisationale Resilienz

Unter organisationaler Resilienz versteht man das komplexe Zusammenwirken von Ressourcen, Kompetenzen und Performanzen individueller, intersubjektiver und organisationaler Art. In Folge von ständig wechselnden Umgebungsbedingungen entwickeln sich auch fortlaufend neue Resilienzen gegenüber spezifischen und identitätsgefährdenden Einflussfaktoren und Umweltbedingungen (vgl. Hoffmann 2016, S. 27). Bei organisationaler Resilienz handelt es sich um ein sehr junges und wenig empirisch untersuchtes Forschungsgebiet, da bisher eher die personale Resilienz von Individuen untersucht wurde. Organisationale Resilienz ist für Organisationen von großer Bedeutung, da diese dadurch Lernen mit den Herausforderungen der VUCA-Welt, wie z.B. Globalisierung, steigender Komplexitäts- und Ökonomisierungsdruck, schnelle Technologiesprünge, sowie schnelle und dicht aufeinanderfolgende Changeprozesse umzugehen. Weiterhin lernen Organisationen auch mit der Zunahme der Arbeitsbelastung, sowie mit einer schwer vereinbaren Work-Life Balance umzugehen (vgl. Rolfe 2018, S. 2)

Zudem konnte festgestellt werden, dass in der Literatur bisher nur extreme Krisen beschrieben wurden, was den Schluss nahe legt, dass sich „daily-crisis“ Erlebnisse nur marginal auf die organisationale Resilienz auswirken (vgl. Hoffmann 2016, S. 23ff.). Als Gegenargument führt Yossi Sheffi vom Massachusetts Institute of Technologie (MIT) an, das auch „small disruptions“ große Auswirkungen auf die Resilienz von Organisationen haben. Sheffi versteht unter „small disruptions“ externe Störfaktoren, die die Stabilität von Unternehmen in der VUCA-Welt enorme einschränken (vgl. Sheffi 2007, S. 3). Gerade dieser Aspekt erscheint für die OE in Zeiten der VUCA-Welt von besonders hoher Bedeutung zu sein, da die „small disruptions“ unser Arbeits- und Privatleben verändern und uns alle spürbar beeinflussen. Weiterhin wird angenommen, dass organisationale Resilienz mit der Zunahme der Größe einer Organisation steigt, da dies die Stabilität der Netzwerke erhöht und die Auswirkungen von Wechselwirkungen abmildert (vgl. Hoffmann 2016, S. 27). Die daraus resultierende Vielfalt der Ressourcen bildet ein „Ressourcenreservoir“, das als protektiver Faktor gesehen werden kann (vgl. Hoffmann 2016, S. 27).

Nach Heller et. al (2012) lassen sich Dimensionen der organisationalen Resilienz definieren, welche nachfolgend dargestellt werden:

- Optimismus: Optimismus zeigt sich in einer grundsätzlich positiven Grundhaltung der Mitarbeiter und dem Vertrauen, dass sich die Organisation positiv entwickeln wird.
- Ziel- und Lösungsorientierung: mit Ziel- und Lösungsorientierung wird das Niveau beschrieben, mit welcher Intensität Entscheidungen, Veränderungen und Restrukturierung betrieben werden. Hierbei sollte jedoch beachtet werden, dass ein zu hohes Aktivitätslevel genauso schädlich sein kann, ebenso wie ein zu geringes.
- Chancenorientierung und Selbstwirksamkeit: In dieser Dimension geht es um die Ausgestaltung von Entscheidung- und Arbeitsprozessen, Strategien sowie um die Beurteilung der situativen Bedingungsfaktoren.
- Verantwortung: Diese Dimension spiegelt die Organisationsstruktur wider, in der der Fokus auf klare Regeln, Aufgabenverteilung und definierte Verantwortungsbereiche gelegt wird.
- Netzwerkorientierung: Diese Dimension betrachtet das soziale Netz der Organisation, sowie die internen und externen sozialen Ressourcen der Organisation.
- Zukunftsorientierung: Hier geht es um die Erwartungshaltung und proaktive Mitgestaltung der Zukunft, sowie um die strategische Ausrichtung der Organisation.

Diese Dimensionen machen deutlich, wie unterschiedlich die organisationalen Ausprägungen von Resilienz sein können. Weiterhin stellen diese Dimensionen auch ein Abbild der vorherrschen Organisationskultur dar und können als Qualitätsindikator zur Überprüfung der eigenen organisationalen Resilienz herangezogen werden. Um organisationale Resilienz zu fördern, erscheint es hilfreich dass organisationale Resilienz im Sinne einer „Systemresilienz“ lernbar ist. Systemspezifische Resilienz lässt sich vor allem durch Stärkung folgender Faktoren fördern: (vgl. Borgert 2013, S. 21).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.: Systemresilienz und förderliche Faktoren, eigene Darstellung in Anlehnung an Borgert 2013, S. 9).

2.6 Organisationale Krisen

Bevor sich der Thematik im organisationalen Kontext gewidmet werden kann, muss sich zunächst gefragt werden, was eine Krise genau bedeutet. Unter Krise versteht man „…die Labilisierung eines Systems durch eintretende Noxen in einer Weise, dass seine habituellen Bewältigungsleistungen (coping) und kreativen Gestaltungspotenziale (creating) nicht mehr greifen und seine Ressourcen sich erschöpfen. Seine dynamischen Regulationsprozesse werden damit schwerwiegend beeinträchtigt, so dass das System in Turbulenzen gerät und überschießend oder regressiv zu dekompensieren droht, können nicht Ressourcen und Copinghilfen von außen herangeführt und genutzt werden, um den Krisenprozess zu beruhigen und eine Neuorientierung zu ermöglichen“ (Petzold 1975, S.1).

Unter einer organisationalen Krise versteht man ein komplexes Phänomen, das bedingt durch eine Belastungssituation und gegensätzliche Ereignisketten, sowie Abweichung von der Normalität entsteht. Dies hat zur Folge, dass bisherige Erfahrungen in Frage gestellt werden, weil die „good practice“ der Vergangenheit nicht mehr wirksam erscheint. Der hieraus resultierende Stabilitäts- und Vertrauensverlust führt schlimmstenfalls zur Auflösung oder Degeneration einer Organisation. Eine organisationale Krise stellt demnach nichts anders dar, als eine massive Identitätsgefährdung der Organisation (vgl. Hoffmann 2016, S. 24f.).

Da der Begriff der organisationalen Krise mitunter wenig greifbar scheint, werden Beispiele über mehrere Jahrzehnte hinweg genannt, die organisationale Krisen verdeutlichen.

Als bekanntestes Beispiel einer organisationalen Krise, kann die Weltwirtschaftskrise (1929 - 1930) genannt werden, die durch einen Börsencrash an der New Yorker Börse in die „Great Depression“ mündete und Millionen von Menschen durch Arbeitslosigkeit und Hungersnot bedrohte. ¼ aller US-Amerikaner waren in dieser Zeit arbeitslos (vgl. U.S. Diplomatic Mission to Germany 2008). Diese Geschehnisse verdeutlichen, wie nah der schmale Grat zwischen einer organisationalen Krise und deren Auswirkungen mitunter auf die Weltwirtschaft und die Lebenssituation von Individuen sein kann. Eine weitere bedeutende organisationale Krise stellt die Contergan Krise des deutschen Pharmaherstellers Grünenthal dar, die durch Markteinführung von Contergan den (Wirkstoff Thalidomid) am 01.10.1957 die folgenschwerste Arzneimittelkatastrophe des 20. Jahrhunderts auslösten (vgl. Thomann 2007).

Auch die 2000er Jahre wurden nicht vor schweren organisationalen Krisen verschont. Bekanntestes Beispiel stellt das „Platzen der Dotcom Blase“ dar. Der Beginn des digitalen Zeitalters war von stetig zunehmender Unternehmensneugründung gekennzeichnet. Aufgrund des schnellen Wachstums und unhaltbareren Erfolgsversprechen, kam es dazu, dass die Dotcom Blase platze und Organisationen in schwere Krisen stürzte, die teilweise in Auflösung mündeten. Zwei der heute bekanntesten „Überlebenden“ der Krise stellen Amazon und Google dar (vgl. Knupfer 2020).

Auch die Schlecker Krise (2017) kann zu den organisationalen Krisen gerechnet werden (vgl. Hage 2017). Streng genommen ist Schlecker ein Beispiel dafür, was passiert, wenn es in Organisationen zu „Sinnverlust“ und es somit zu einer Auflösung der Umwelt-System-Differenz und das daraus folgende Scheitern der Selbstreflexion von Organisationen kommt (vgl. Luhmann 1987, S. 587). Nach Luhmann führt der Sinnverlust unweigerlich zur Auflösung einer Organisation, aus dem inneren heraus, was im Falle Schlecker auch sukzessive eingetreten ist.

Eine bis heute andauernde organisationale Krise stellt der „Abgasskandal“ des deutschen Automobilherstellers Volkswagen (VW) dar. Die US Umweltbehörde „EPA“ wirft VW vor, Millionen von PKWs manipuliert zu haben, um bessere Immissionswerte zu erzielen, was durch VW Konzernchef Martin Winterkorn bestätigt wurde (vgl. Handelsblatt 2015). Bis heute leidet VW unter einem geschädigten Image und dem Vertrauensmangel der Kunden, was zu einem schweren Imageschaden führte, der selbst durch Ausgleichszahlungen nur marginal abgefangen werden konnte (vgl. Handelsblatt 2015).

Dies war nur eine kleine Übersicht über organisationale Krisen. Bei genauerer Betrachtung lassen sich auch im eigenen organisationalen Umfeld mehr oder minder schwere organisationale Krisen identifizieren.

3. Resilienzförderung

Um sich mit der Thematik der Resilienzförderung zu befassen, muss sich zunächst gefragt werden, welche Faktoren Individuen und Organisationen resilient machen. Nachfolgend wird hierzu das Konzept der Resilienzschlüssel als förderliche Faktoren dargestellt.

3.1 Resilienzschlüssel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.: Resilienzschlüssel, eigene Darstellung (2020), in Anlehnung an Heller (2015).

Um Resilienz zu fördern, wurden in der Resilienzforschung sieben Schlüssel identifiziert, die die entscheidenden Schlüsselfaktoren im Resilienz-Konzept darstellen (vgl. Heller 2015).

Der Schlüssel „Akzeptanz“ bedeutet, dass das akzeptiert wird, was gerade da ist und sein darf. Das Zögern und Hadern weicht der Akzeptanz. Der zweite Schlüssel „Optimismus“ beinhaltet, dass man negative Emotionen bewusst wahrnimmt, um sie verändern zu können. Der Schlüssel „Selbstwirksamkeit“ zielt darauf ab, dass wir uns über eigenen Fähigkeiten klar werden und fähig neue Herausforderungen zu meistern. Der vierte Schlüssel „Verantwortung“ zielt auf die Eigenverantwortung von Individuen ab. Der Blickwinkel geht von einer Opferhaltung hinzu einer Gestalterrolle (vgl. Heller 2015).

Durch die Verantwortungsübernahme gelingt es, Verantwortung für unseren Teil des Problems zu übernehmen und Verhaltensmuster zu ändern. Im fünften Schlüssel „Netzwerkorientierung“ geht es um den förderlichen Einfluss von sozialen Kontakten, sowie um den Aufbau eines stabilen und wertschätzenden sozialen Umfelds. Durch den Schlüssel der „Lösungsorientierung“ lernen wir, dass Probleme grundsätzlich gelöst werden können und der Blick in die Zukunft hilfreich sein kann. Hier baut schließlich der Schlüssel „Zukunftsorientierung“ darauf auf. Die Ziele sollten SMART (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und messbar) sein (vgl. Heller 2015).

Die einzelnen Schlüssel stehen gleichberechtigt nebeneinander und bedingen sich wechselseitig. Die Ausprägung der sieben Resilienzschlüssel ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich, weshalb auch alle Schlüssel einzeln trainiert werden können. Schon kleine Resilienzübungen, die in den Alltag integriert werden, können eine nicht zu unterschätzende Wirkung auf die Resilienz haben (vgl. Heller 2015).

Als OE-Berater erscheint es sinnvoll Tools zu kennen, mit denen Klienten ihre eigene Resilienz einschätzen können. Hierzu wurde ein Testverfahren (Anhang 1) ausgewählt, das auf den sieben Säulen der Resilienz aufbaut. Das Testverfahren wurde ausgewählt, da es den Gütekriterien Reliabilität, Validität und Objektivität und somit den wissenschaftlichen Kernansprüchen für Testverfahren genügt (vgl. Ebermann).

3.2 Copingstrategien auf individueller Ebene

Um Resilienz auf individueller Ebene zu fördern, gibt es unzählige Methoden und Copingstrategien. Aufgrund des festgelegten Umfangs dieser Arbeit, wird nur exemplarisch auf ausgewählte Copingstrategien eingegangen, da dies sonst den Umfang der Arbeit überschreiten würde.

Hanson empfiehlt „den Widrigkeiten des Alltags mit positiven Schlüsselerfahrungen zu begegnen“ (zit. nach Rolfe 2018, S. 150). Als geeignete Methode für den Alltag erscheint die Methode „Kraftbilder“ sehr zielführend. Forschungen belegen, dass das menschliche Gehirn (rechte Hemisphäre) auf optische Reize, wie z.B. durch Bilder verursacht, mit Emotionen reagiert. Für Alltagssituationen können besonders kraftspende und aufbauende Bilder z.B. als Desktophintergrund im Büro oder auf dem Handy verwendet werden (vgl. Lengyel 2020).

Eine weitere sehr effektive Methode stellt die „Body2Brain® CCM Methode“ von Claudia Croos-Müller dar. Die Fachärztin für Neurologie und Psychotherapie vermittelt in Ihren Büchern „Alles wird gut“, „Kopf hoch“ und „Nur Mut!“ viele Methoden, die zur Förderung der Resilienz beitragen, in Krisen unterstützen und sofortige Entlastung für den Einsatz als Notfallinterventionen bieten.

Die „Body2Brain® CCM“ Übungen wirken dadurch, dass durch Körperübungen gewisse Bereiche im Gehirn trainiert werden, die für Resilienz und Selbstwirksamkeit zuständig sind. Ein weiteres interessantes Phänomen zur Wirkung der o.g. Methode stellt der Carpenter- oder Kohnstammeffekt dar. Durch das Sehen einer Bewegung, und durch das bloße Vorstellen einer Bewegung innerviert das Gehirn Muskeln, die zu unsichtbaren, aber messbaren Bewegungen führen und Resilienz fördern können (vgl. Croos-Müller 2017). Die Übung „Brust reiben / klopfen“ wurde zur Verdeutlichung der Methode dem Anhang (Anhang Nr. 2) beigefügt).

Eine weitere sehr effektive Methode, stellt der auf Ganzheitlichkeit basierende „persönliche Resilienzkompass“ dar, mit dem Handlungsfelder zur Resilienzförderung im Rahmen der Selbstreflexion ermittelt werden können. Der Resilienzkompass basiert auf dem Human Balance Training Modell (H.B.T) und berücksichtigt die vier Energiequellen Körper, Gefühle, Verstand und Seele eines Menschen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.: Der ganzheitliche persönliche Resilienzkompass, (vgl. Rolfe 2018, S. 131.)

Zum Aufbau und zur Stärkung persönlicher Resilienz eignet sich z.B. ein Resilienztraining oder Selbstreflexion, das die vier Phasen Klärung, Entlastung, Ausrichtung und Umsetzung nach Wellensiek (2015) beinhaltet, welche nachfolgend dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.: Der vierstufige Resilienzprozess nach dem ganzheitlichen M.B.T.-Modell (Adaptiert nach Wellensiek 2015 und Rolfe 2018, S. 131).

In allen vier Phasen dient der Kompass zur Orientierung und ermöglicht es zu dem, eigene Schwerpunkte zu definieren. In der Arbeit mit dem Resilienzkompass muss jedoch beachtet werden, sich auf wenige spezifische Maßnahmen zu konzentrieren, da das Resilienzkonzept sehr umfassend ist und eine Fokussierung auf relevante Energiequellen die größten Erfolgsaussichten verspricht (vgl. Rolfe 2018, S. 131ff.).

In der ersten Phase wird die Situation beleuchtet und nach Risiko- und Schutzfaktoren gesucht. Für die meisten Menschen ist es schon extrem hilfreich zu wissen, weshalb sie sich unwohl fühlen und welche Ressourcen ihnen zur Verfügung stehen. Die erste Phase bildet die Grundlage, da hier der IST-Zustand erhoben wird. Die Erhebung des IST-Zustandes kann z.B. anhand des Energiefasses nach Wellensiek erfolgen, welches nachfolgend dargestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5.: Energiefass, Wellensiek 2018.

Nach Ansicht der Autorin stellt das „Energiefass“ eine sehr praxisnahe Methode dar, um einen Überblick über den eigenen Energiehaushalt zu erhalten. Grundgedanke dieser Intervention ist, dass sehr einfach und anschaulich identifiziert werden kann, welche Situationen das Energiefass leeren und welche das Energiefass füllen. Eine genaue Beschreibung der Methode wurde dem Anhang beigefügt, da dies sonst den Umfang dieser Hausarbeit überschreiten würde.

In der zweiten Phase , der Entlastungsphase, sollen blockierte Energien gelöst werden, um zur Stärkung der Resilienz genutzt werden. In der dieser Phase geht es um Soforthilfe, weshalb das 3-Stufen Modell nach Lewitan angewendet werden kann (vgl. Rolfe 2018, S. 131ff.). Das 3-Stufen-Modell nach Lewitan dient dazu, einen Überblick zu erhalten, für Klarheit zu sorgen und Strategien zu erarbeiten, wie dauerhafte und punktuelle Überlastung vermieden werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6.: 3-Stufen Modell nach Lewitan 2017, eigene Darstellung.

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Details

Seiten
33
Jahr
2020
ISBN (eBook)
9783346363961
ISBN (Buch)
9783346363978
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern – Distance and Independent Studies Center (DISC)
Erscheinungsdatum
2021 (März)
Note
1,0
Schlagworte
Organisationsentwicklung Resilienz Organisationale Resilienz Krisensituation Copingstrategien Sozialwissenschaften VUCA-Welt Corona Pandemie Systemresilienz Resilienzsschlüssel Resilienzkompass Resilienzprozess Konfliktmanagement Dispatch & Garlick Schutzfaktoren Organisationale Krise

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Titel: Individuelle und organisationale Resilienz. Copingstrategien zur Wahrung der Widerstandsfähigkeit in Krisensituationen