Das Ziel der Arbeit ist die Analyse über die Einhaltung von Sustainable Leadership Prinzipien in deutschen Großunternehmen. Die Forschungsfrage dabei ist, inwiefern diese Prinzipien in den Unternehmen gelebt werden und welche Schlüsse sich daraus ziehen lassen.
Dazu sollen zuerst Grundlagen zum Thema Sustainable Leadership erklärt werden. Dabei wird auf drei unterschiedliche Konzepte des Sustainable Leadership eingegangen, welche dann in zusammengefasster Form anhand der deutschen Unternehmen untersucht werden.
I. Inhaltsverzeichnis
II. Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Abgrenzung der Arbeit
1.4 Aufbau der Arbeit
2 Begriffsdefinitionen
2.1 Nachhaltigkeit (Sustainability)
2.2 Führung (Leadership)
2.3 Sustainable Leadership
3 Sustainable Leadership Konzepte
3.1 Nach Hargreaves und Fink
3.2 Nach Davies
3.3 Nach Müller-Christ
3.4 Prinzipienauswahl
4 Anwendung der Konzepte
4.1 Volkswagen
4.2 Allianz
4.3 Kritik
5 Zusammenfassung und Ausblick
III. Quellenverzeichnis
III.I Literatur
III.II Internet
III.III Sonstige
1 Einleitung
Die Einleitung soll einen ersten Überblick der Arbeit vermitteln. Dabei wird die Problemstellung den Einstieg in die Thematik liefern, bevor das eigentliche Ziel der Arbeit vorgestellt wird. Anschließend wird die Arbeit abgrenzt und der Aufbau wird mit seinem roten Faden erläutert.
1.1 Problemstellung
„Alles was gegen die Natur ist, hat auf Dauer keinen Bestand“ Zitat Charles Darwin (1809-1882)1
Bereits im 19. Jahrhundert sagte Charles Darwin mit diesem Zitat, dass eine nicht nachhaltige Wirtschaft auf Dauer keinen Bestand haben wird. Nachhaltigkeit in Bezug auf die Natur und im modernen Sinne der ressourcenschonende Umgang mit verschiedensten Kapazitäten.2 Das nachhaltige Wirtschaften wird immer entscheidender, wobei es sowohl durch den normativen als auch durch den ökonomischen Ansatz getrieben werden kann. Das bedeutet, dass Unternehmen zum einen rücksichtvoller mit Mensch und Natur umgehen sollen, aber auch dass es sich für Unternehmen ökonomisch lohnen kann, nachhaltiger zu wirtschaften.3 Oftmals werden jedoch Visionen oder Missionen ausgeben, ohne dass diese inhaltlich im Unternehmen verinnerlicht und damit gelebt werden. Dieses sog „Green Washing“ kann bei der gewählten Zielgruppe negative Folgen haben und sich schlussendlich gegenteilig auswirken.4 Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Nachhaltigkeit im Unternehmen vorgelebt und die Mitarbeiter dahingehend beeinflusst werden. Dies geschieht zumeist durch die Führungskräfte im Unternehmen. Diese können die Mitarbeiter beeinflussen und somit zum allgemeinen nachhaltigen Bild des Unternehmens beisteuern. Ob und wie dies in Deutschland der Fall ist, wird in diesem Assignment genauer betrachtet. Die exakte Zielstellung kann dem nachfolgenden Abschnitt entnommen werden.
1.2 Ziel der Arbeit
Das Finalziel der Arbeit ist die Analyse über die Einhaltung von Sustainable Leadership Prinzipien in deutschen Großunternehmen. Die Forschungsfrage dabei ist, inwiefern diese Prinzipien in den Unternehmen gelebt werden und welche Schlüsse sich daraus ziehen lassen. Als Modalziel sollen zuerst Grundlagen zum Thema Sustainable Leadership erklärt werden. Dabei wird auf drei unterschiedliche Konzepte des Sustainable Leadership eingegangen wird, welche dann in zusammengefasster Form anhand der deutschen Unternehmen untersucht werden.
1.3 Abgrenzung der Arbeit
Dieses Assignment bezieht sich dabei lediglich auf Grundlagen des Sustainable Leadership und betrachtet ausschließlich die ausgewählten drei Konzepte. Im spezielle wird dies dann auf eine Auswahl deutscher Großunternehmen angewendet und erhält damit keine Allgemeingültigkeit in Bezug auf deutsche Unternehmen.
1.4 Aufbau der Arbeit
Dieses Assignment besteht aus fünf Kapitel. Die hiermit endende Einleitung stellt die Problemstellung und das Ziel der Arbeit vor, in welchem auch die Forschungsfrage gestellt wird. Im anschließenden Kapitel wird der Begriff des Sustainable Leadership hergeleitet und definiert. Dabei werden zuerst die Bausteine des Wortes definiert und anschließend die Begriffsdefinition hergeleitet. Im dritten Kapitel wird dann der Begriff anhand dreier Konzepte detailliert erklärt und die Konzepte miteinander verglichen und zusammengeführt, so dass eine Basis für die anschließende praktische Anwendung entsteht. Innerhalb dieser Anwendung in Kapitel vier werden zwei deutsche Großunternehmen hinsichtlich Sustainable Leadership untersucht und auch kritisch hinterfragt. Das abschließende fünfte Kapitel fasst die Arbeit und ihre Erkenntnisse zusammen und beantwortet dabei dir Forschungsfrage. Das Weitern liefert es einen Ausblick für weitere Forschungen.
2 Begriffsdefinitionen
Da sich der Begriff des Sustainable Leadership aus zwei Worten zusammensetzt, werden in den nachfolgenden Abschnitten zuerst die Grundlagen in Bezug auf Nachhaltigkeit (Sustainability) und Führung (Leadership) erklärt.
2.1 Nachhaltigkeit (Sustainability)
Der erste Baustein ist die Nachhaltigkeit bzw. Sustainability. Für Nachhaltigkeit gibt es diverse Begriffsdefinitionen in der Literatur. Ursprünglich stammt der Begriff aus der Forstwirtschaft und bezeichnet „eine Art des Wirtschaftens, bei welcher derzeitige Bedürfnisse befriedigt werden, ohne zukünftige Generationen die Lebensgrundlage zu entziehen“.5 Dabei soll ein Gleichgewicht der natürlichen Ressourcen gehalten werden. Geprägt wird die Nachhaltigkeit von strategischem Denken und Handeln.6 Zwar ist der Grundgedanke in der Forstwirtschaft bereits seit einigen Jahrhunderten in bekannt7, in der modernen Wirtschaft kommt das Leitbild jedoch erst in den 1970er und 1980er Jahren auf.8 Die nachhaltige Entwicklung wurde dabei im Jahr 1987 von der Brundtland Kommission wie folgt definiert: „Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.“9 Dies entspricht in etwa der Definition des Gabler Wirtschaftslexikon. Grundlegend geht hervor, dass wirtschaftliche Interessen stehts mit einem zukunftsorientierten Blick zu betrachten sind, so dass zukünftige Generationen mindestens denselben Lebensstandard erhalten können, ohne jedoch den wirtschaftlichen Erfolg der jetzigen Generation aus den Augen zu verlieren.
Die Brundtland Kommission nimmt dabei besonders die dritte Welt Staaten ins Auge, welche jedoch in Bezug auf soziale Nachhaltigkeit zu sehen sind.10 Daraus erschließt sich das Dreisäulenmodell der Nachhaltigkeit, welches aus ökologischen, ökonomischen und sozialen Aspekten besteht.11
2.2 Führung (Leadership)
Um es mit den Worten von Ralph Stoghill zu sagen: „Es gibt fast genauso viele Definitionen von Leadership, wie es Personen gibt, die versucht haben, es zu definieren“.12 Grundsätzlich gilt es den Begriff Leadership bzw. Führung von dem Begriff Management abzugrenzen. Führung wird als „die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen“ bezeichnet.13 Das bedeutet, dass ein sog. Leader die Menschen durch seine Eigenschaften und Fähigkeiten erreicht und beeinflusst.14 Diese Beeinflussung kann sowohl direkt als auch indirekt erfolgen und erfolgt im Optimalfall im Unternehmensinteresse.15 Daher richtet sich das Leadership insbesondere der Personalführung, während das Management die Entwicklung und Umsetzung von strategischen Maßnahmen im Auge hat.16
2.3 Sustainable Leadership
Aus den beiden vorangegangen Definitionen lassen sich bereits die Grundzüge des Sustainable Leaderships erkennen. „Ein Sustainable Leader ist eine Führungskraft, die ihre Vision der Personalführung und Ideenrealisierung unter einer Langzeitperspektive umzusetzen versucht“.17 Festzuhalten ist dabei, dass die Führungskraft durch ihre direkte und indirekte Beeinflussung der Mitarbeiter einen nachhaltigen Zweck erfüllt und gleichzeitig dem Unternehmen zu einem langfristigem Erfolg verhilft.18
Dies geschieht durch die Eigenschaften und Fähigkeiten des Leaders (siehe 2.2 Führung). Es ist die Aufgabe des Leaders eine nachhaltige Balance in Bezug auf alle Ressourcen des Unternehmens zu finden. Insbesondere sind hierbei die Mitarbeiter als Ressource zu sehen, aber auch der nachhaltige Umgang mit weiteren Ressourcen. Dabei ist es von besonderer Bedeutung, dass der Leader die Entscheidungsprämissen innerhalb des Unternehmens mitgestaltet, abwägt und dem Entscheidungsprozess Struktur gibt. Insbesondere bei Entscheidungsprämissen, die aus herkömmlicher und nachhaltiger Sicht in Konflikt miteinander stehen.19
Sustainable Leadership beschäftigen sich daher mit genau diesen Eigenschaften und Fähigkeiten. Genauer stellen sie dar, welche Eigenschaften und Fähigkeiten ein Sustainable Leader haben sollte, um die Nachhaltigkeit des Unternehmens mit zu prägen.20 Diese Kompetenzen21 sind in der Literatur bereits vielseitig diskutiert und erforscht worden. Daher richtet sich das Assignment verschiedener Sustainable Leadership Konzepte, welche die Praktiken an sich darstellen und nicht Kompetenzen von Führungskräften wiedergeben. Mit Hilfe der Konzepte sollen Abläufe innerhalb des Unternehmens und mit Hilfe der Sustainable Leader verbessert und entworfen bzw. wie in diesem Assignment auch überprüft werden.
3 Sustainable Leadership Konzepte
In den folgenden Abschnitten werden die drei gewählten Sustainable Leadership Konzepte vorgestellt. Beginnen wird das Kapitel mit dem Ansatz von Hargreaves und Fink. Anschließend wird das aufbauende Konzept von Davies genauer betrachtet. Im dritten Abschnitt folgt die Vorstellung des Ansatzes von Müller-Christ. Alle Konzepte werden dabei aufbauend und vergleichend betrachtet, um so im vierten Abschnitt eine Prinzipienauswahl für die Praxisanwendung zu treffen.
3.1 Nach Hargreaves und Fink
Hargreaves und Fink haben in ihrem Werk „Sustainable Leadership“ aus dem Jahr 2006 sieben Prinzipien erarbeitet, welche Sustainable Leadership einrahmen und erfassen lässt. Sie gelten als erste Ansätze nachhaltiger Führung.22 Die sieben Grundprinzipen stammen aus einer empirischen Forschung der Schulbildung.23 Jedoch lassen sie sich auf die moderne Wirtschaft und die damit einhergehende Mitarbeiterführung übertragen.24 Die ersten drei Prinzipien erstellen einen fundamentalen dreidimensionalen Raum und wurden daher von den Autoren Tiefe (Depth), Länge (Length) und Breite (Breadth) benannt. Diese weiteren vier Dimensionen werden zusätzlich erstellt, um ein vollständiges Verständnis von Sustainable Leadership zu erhalten. Dennoch sind alle Prinzipien zusammen als ein „Meal“ zu sehen und nicht als ein „Menu“, welches Schritt für Schritt abgearbeitet wird.25
1. Depth: Unter der Tiefe (engl. Depth) verstehen die Autoren in der Originalliteratur das „Lernen“, welches in der Schulbildung im Vordergrund steht. Daher sollte sich das gesamte Leadership um diesen tiefen und zentralen Punkt richten.26 Hollmann versucht in seiner Arbeit dem Begriff eine für ein Unternehmen passendere Bedeutung zu geben, in dem er es auf die Tiefe reduziert und dabei die Ebenen innerhalb eines Unternehmens aufnimmt. Dabei geht es laut Hollmann, um die Einbindung von Mitarbeitern auf unterschiedlicher Ebenen in intellektueller, sozialer und emotionaler Weise.27 Dabei spielt Hollmann insbesondere auf den peripheren Faktor von Hargreaves und Fink an, nämlich die Integrität.28
2. Length: Die Länge (engl. Length) beschreibt den zeitlichen Horizont, welcher aus nachhaltiger Sicht, langfristig ausgelegt ist. Dabei soll es von Leader zu Leader weitergeben werden und mehrere Generationen überdauern.29 Es sollen somit zukünftige Generationen eingebunden und auch ein Fokus darauf gerichtet werden.
3. Breadth: Die Breite (engl. Breadth) bezieht sich auf die Partizipation der Geführten.30 Dabei sollte nicht nur eine Person alles kontrollieren, sondern eine breite Aufteilung der Führung vorhanden sein.31 Da Nachhaltigkeit auch immer Komplexität mit sich bringt32, ist eine Aufteilung von Nöten.
4. Justice: Die Gerechtigkeit (engl. Justice) ist insbesondere auf den sozialen Aspekt gerichtet.33 Die genaue Bedeutung ist dabei Interpretationssache. Es sollte darauf geachtet werden, dass Egoismus nicht stattfindet, sondern eine soziale Gerechtigkeit innerhalb und auch außerhalb des Unternehmens entsteht.34
5. Diversity: Vielfältigkeit (engl. Diversity) bezieht sich laut Hollmann auf das Loslösen von Standards und damit die Erschaffung von Vielseitigkeit.35 Dabei geht es laut Hargreaves insbesondere auch um Kohäsion zwischen einzelnen Schulen bzw. in dem Fall Unternehmen und deren Zusammenhalt in Bezug auf nachhaltigen Fortschritt.36 Darin besteht ein wichtiger Faktor des Sustainable Leadership, nämlich das Gemeinwohl und nicht lediglich der Erfolg des eigenen Unternehmen.
6. Resourcefulness: Bei diesem Prinzip handelt es sich um den bewussten, vorausschauenden und schonenden Einsatz von Ressourcen. Hierbei ist insbesondere die humane Ressource der Belegschaft zu verstehen.37
7. Conversation: Dieses Prinzip stützt sich auf den Faktor der proaktiven bzw. aktiven Umsetzung des Erlernten. Dabei sollen auch historische Daten berücksichtigt werden und nicht nur ein reiner Fernblick stattfinden.38
3.2 Nach Davies
Der Ansatz von Brent Davies ist komplementär zum vorherigen Ansatz von Hargreaves und Fink. Die Forschungsergebnisse stammen ebenfalls aus dem Schulbereich und werden daher mit Hilfe von Hollmann auf die moderne Wirtschaft adaptiert. Davies baut auf neun Prinzipien auf, welche nachfolgenden aufgezeigt werden:39
1. Outcomes not just outputs: Dieses Prinzip ähnelt dem Länge- und Tiefe-Prinzip von Hargreaves und Fink. Unternehmen sollten sich auf langfristige Wirkungen konzentrieren und nicht auf den kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg. Dies kann durch eine Lernentwicklung und strategische Planung stattfinden.
2. Balancing short and long-term objectives: Wie der erste Punkt durch das Wort „just“, schon erkennen lässt soll sich ein Sustainable Leader nicht nur langfristig orientieren, sondern auch kurzfristig Erfolge als Indikatoren heranziehen. Dies geschieht durch eine Balance aus kurz- und langfristigen Zielen.
3. Processes not plans: Das Denken in Prozessen und nicht in Plänen ist entscheidend. Davies sieht Schulen bzw. Unternehmen als wandelnde Objekte an, daher ist es ein stetiger Prozess, der sich verändert und kann nicht einmal geplant werden, um anschließend abgeschlossen zu sein. Laut Davies geschieht dies insbesondere durch Interaktionen zwischen Mitarbeitern. Dieser Faktor setzt sich aus dem ersten und fünften Prinzip von Hargreaves und Fink zusammen. Keine Standardisierung, sondern Prozessdenken.
4. Passion: Mit der Leidenschaft (engl. Passion) bezieht Davies die Emotionalität des Leaders mit ein. Die Leidenschaft bezieht sich dabei auf die soziale Gerechtigkeit und das Verlangen eine Entwicklung im Unternehmen voranzutreiben.
5. Personal Humility and Professional Will: Mit dem Faktor der Bescheidenheit und der Professionalität stellt Davies die Teamfähigkeit und Leitfähigkeit des Leaders hervor. Das Unternehmen steht an erster Stelle und die Ziele sollen für das Unternehmen als Team erreicht werden. Dies geschieht durch eine bescheidene Haltung des Leaders und durch Professionalität bei der Arbeit.
6. Strategic Timing and Strategic Abandonment: Mit Hilfe des strategischen Timings und Verzichts, soll das Ressourcenmanagement geplant werden. Dabei kann es auch sein, dass auf eine Ressource an einer Stelle verzichtet wird, um einen strategischen Zweck zu erfüllen.
7. Building Capacity and Creating Involvement: Bei diesem Prinzip geht es um die richtige Mitarbeiterauswahl und die korrekte Führung dieser. Dabei soll eine ausgewogene Konversation zwischen den Elementen stattfinden, um einen möglichst effektiven und strategischen Konsens zu erhalten.
8. Developing strategic measures of success: Jeder Erfolg muss messbar gemacht werden. Daher richtet sich das Prinzip auf die strategische Messung von Erfolg. Dabei soll der langfristige Erfolg, nach Prinzip eins, im Vordergrund stehen.
9. Building in Sustainability: Das letzte Prinzip der Nachhaltigkeitsherstellung ist eine Zusammenfassung des Prinzipienraums (Prinzip eins bis drei) von Hargreaves und Fink (siehe 3.1 Nach Hargreaves und Fink) und bindet auch das siebte Prinzip mit ein, indem die tatsächliche Umsetzung entscheidend ist.
Viele Punkte von Davies entsprechen den Prinzipien von Hargreaves und Fink in etwa. Er formuliert die Prinzipien nur etwas detailliert aus. Das wird bereits durch die Wiederholung des strategischen und langfristigen Denkens in Prinzip eins, zwei und sechs deutlich. Dabei wird jedes Mal eine Kleinigkeit hinzugefügt, jedoch nicht etwas komplett Neues generiert. Die Prinzipien der Leidenschaft und Professionalität stellen eher Kompetenzen eines Leaders heraus und entsprechen nicht dem Grundgedanken dieser Arbeit (siehe 2.3 Sustainable Leadership), weshalb sie auch nicht weiter betrachtet werden.
[...]
1 Zitat Charles Darwin (o. J.)
2 Vgl. Schachtschneider (2002), S. 1 f.
3 Vgl. Müller-Christ (o. J.), S. 4
4 Vgl. Torelli (2019)
5 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon Nachhaltigkeit (2018)
6 Vgl. Ebenda.
7 Vgl. Carlowitz (2013), S. 20 ff.
8 Vgl. Rogall (2013), S. 123
9 Vgl. BMU (2017)
10 Vgl. BMU (2017)
11 Vgl. Rogall (2013), S. 123 ff.
12 Frei übersetzt aus Stoghill (1974), S. 7
13 Vgl. Rosenstiel (2009), S. 3
14 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon Leadership (2018)
15 Vgl. Nerdinger (2014), S. 84 f.
16 Vgl. Dillerup (2016), Kapitel 1.1.2
17 Keuper (2013), S. 13 f.
18 Vgl. Müller-Christ (2013), S. 95 ff.
19 Vgl. Müller-Christ (2013), S. 98
20 Vgl. Hind (2009), S. 9
21 Siehe u. a. Hind (2009), S. 9 ff. für mehr Informationen
22 Vgl. Hollmann (2012), S. 8
23 Vgl. Hargreaves (2006), S. 9
24 Vgl. Hollmann (2012), S. 8 ff.
25 Vgl. Hargreaves (2006), S. 15
26 Vgl. Hargreaves (2006), S. 12 und Chapter 1
27 Vgl. Hollmann (2012), S. 8
28 Vgl. Hargreaves (2006), S. 12 und Chapter 1
29 Vgl. Hargreaves (2006), S. 12 und Chapter 2
30 Vgl. Hollmann (2012), S. 8
31 Vgl. Hargreaves (2006), S. 13 und Chapter 3
32 Vgl. Keuper (2013), S. 65
33 Vgl. Hollmann (2012), S. 8
34 Abgeleitet aus Hargreaves (2006), S. 13 und Chapter 4
35 Vgl. Hollmann (2012), S. 8
36 Vgl. Hargreaves (2006), S. 13 und Chapter 5
37 Vgl. Hargreaves (2006), S. 13 und Chapter 6 und Hollmann (2012), S. 8
38 Vgl. Hargreaves (2006), S. 13 und Chapter 7 und Hollmann (2012), S. 8
39 Alle nachfolgenden Punkte beziehen sich auf Vgl. Davies (2007), Chapter 1 und Hollmann (2012), S. 8 f.