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Arbeitsmotivation

Seminararbeit 1997 15 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

1. Arbeitsmotivation als Mittel zur Steigerung der Leistungsbereitschaft

,,Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer." - Antoine de Saint-Exupéry

Für eine erfolgreiche Unternehmensführung1 bedarf es mehr als die Beachtung der betriebswirtschaftlichen Kriterien. Ein Betrieb ist einerseits eine Leistungsorganisation, zum anderen eine soziale Organisation. Hier finden sich Menschen zusammen, um gemeinsam Produkte herzustellen. Natürlich muß das betriebswirtschaftliche Ziel der Gewinnmaximierung beachtet werden - es kann aber ohne die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht erreicht werden. Entsprechend sollte eine Unternehmung immer zwei Ziele ansteuern, nämlich Leistung im Sinne der eigenen Aufgabenstellung, aber auch Zufriedenheit der Betriebsangehörigen. Nur so ist ein optimales Ergebnis zu erreichen.2 Angesichts der sich wandelnden Bedingungen wirtschaftlichen und politischen Handelns - als Stichwörter seien hier Globalisierung und die schnell voranschreitende technologische Entwicklung genannt - sind Unternehmen mit der Kraft aller Beschäftigten gefordert. Die permanenten und schnelleren Veränderungen des Umfeldes, die gestiegene Komplexität und Interdependenz der Aufgaben verlangen neue Handlungsmuster der Unternehmensführung.

,,Die Mobilisierung bislang weitgehend ungenutzter Ressourcen und Kreativitäts-potentiale innerhalb der Unternehmen wird daher zum entscheidenden Erfolgsfaktor, nicht selten zum Überlebensfaktor."3

Das gewandelte Selbstverständnis der Menschen muß dabei im Arbeitsprozess berücksichtigt werden. Die meisten Angehörigen der abendländisch geprägten Kultur werden Arbeit als eine Verwirklichung der eigenen Fähigkeiten betrachten. Sie arbeiten nicht nur um der Güter- produktion willen. Bestände die Möglichkeit, ein ,,stillgestelltes Leben" führen zu können, würden sie sich trotzdem nach neuen Feldern der Betätigung umsehen. Menschen arbeiten für Güter, aber nicht nur um dieser Güter willen. In der guten Ausführung einer Arbeit liegt die Quelle für Selbstwert und die Wertschätzung durch andere. Arbeit vermittelt zudem das Gefühl, einem größerem Zusammenhang zugehörig zu sein, hier nützlich zu sein und gebraucht zu werden.4

Mit den Bedürfnissen der Menschen befaßt sich inhaltlich die Motivationsforschung, deren Erkenntnisse große Bedeutung für die Arbeits- und Betriebspsychologie haben. Die erfolgreiche Umsetzung der in der Motivationsforschung gewonnen Ergebnisse durch die Personalführungs-kräfte eines Unternehmens kann einen großen Teil zur Erfüllung des Zieles der Gewinnmaximierung beitragen.

In der vorliegenden Arbeit soll dargestellt werden, welche Motive im Arbeitsleben von

Bedeutung sind, welche Probleme sich ergeben können und wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motiviert werden können. Aufgrund der Komplexität zwischenmenschlicher Beziehungen, der individuellen Persönlichkeitsstruktur jedes Menschen und der unterschiedlichen Berufsfelder mit ihren differenzierten Ansprüchen kann von der Arbeitsmotivationsforschung nicht erwartet werden, daß sie eine einheitliche Gebrauchsanweisung für die erfolgreiche Führung von Beschäftigten gibt.

Ich habe überlegt, ob ich im Text jeweils von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, von männlichen und weiblichen Vorgesetzten reden sollte. Aufgrund der Lesbarkeit habe ich mich für eine einheitliche Ansprache entschieden. Da für alle einschlägigen Darstellungen von Motivation im Arbeitsleben stets die ,,herkömmliche Form" der Anrede gewählt wurde, möchte ich zum Ausgleich die Leser um Verständnis bitten, wenn meine Arbeit in der weilblichen Form gehalten ist.

2. Begriffsdefinitionen

Der Mensch verhält sich nicht völlig grundlos zielorientiert - es steht immer ein Anreiz, eine Motivation hinter dem Verhalten. Die Frage nach der Motivation stellt Gründe für bestimmtes Verhalten fest; es ist ein Versuch zu erklären, was Menschen zu einem bestimmten Verhalten bewegt (lat.: movere für bewegen).5

Im Sinne der Arbeitsmotivation sollte man sich im klaren sein, daß Menschen nur dann arbeiten, wenn das von ihnen erwartete Leistungsverhalten eigene Bedürfnisse befriedigt. Motivierung heißt, daß von außen Anreize gegeben werden, die die Befriedigung eines akuten Motivs versprechen. Die Motivierung als leistungssteigernde Strategie muß also an den Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen ansetzen, um im Sinne des Unternehmens erwünschtes Verhalten zu fördern.

Da in unserem allgemeinen Sprachgebrauch häufig Motiv und Motivation und die damit verbundenen Begriffe in anderen Zusammenhängen verwendet werden, gilt es zunächst, Definitionen zu finden.

2.1 Motiv

Motive sind isolierte Beweggründe des menschlichen Verhaltens wie Durst, Hunger etc.. Sie sind zielgerichtet oder werteorientiert. Da Verhalten immer komplex motiviert ist, d.h. aus einem Zusammenspiel verschiedener aktivierter Motive entsteht, spricht man von Motivation. Menschen werden durch Erfahrung eines Mangels zu Handlungen bewegt. Ist das Motiv zu Anfang nur latent vorhanden, verstärkt sich der erlebte Mangel mit der Zeit. Der Mensch entwickelt Erwartungen hinsichtlich spezifischer Verhaltensweisen, um diesen Mangel zu beseitigen. Daraus entsteht das Verhalten, von dem der Mensch annimmt, daß es ihn wie erwartet befriedigt. Die Endhandlung führt zum Zustand der Befriedigung.6 Motive schwanken zwischen Mangelzuständen und Sättigung, d.h. nach Ablauf einer gewissen Zeit erfährt der Mensch erneut einen Mangel.

Motive sind eng verbunden mit Einstellungen. Ist ein Gegenstand oder eine Verhaltensweise erfahrungsgemäß der Motivbefriedigung dienlich, entwickelt der Mensch eine positive Einstellung. Einmal entwickelte Einstellungen, ob positiver oder negativer Art, sind relativ stabil, während Motive je nach Bedürfnislage schwanken.

2.2 Motivation

Motivation ist wie erwähnt das Zusammenspiel verschiedener aktivierter Motive. Jedes menschliche Verhalten, das aktiv gestaltet wird und dessen Gründe im Inneren des Menschen liegen, geht auf Motivation zurück. Motivationale und nichtmotivationale Beweggründe sind nicht immer klar gegeneinander abzugrenzen. Es gibt Motive, die nicht zielgerichtet sind und trotzdem eine Einflußgröße für die Motivation sind.7

,,Synonyma oder überlappende Begriffe für Motivation sind beispielsweise Trieb, Bedürfnis, Wert, Wunsch, Erwartung, Disposition, Hang, Druck, Spannung, Instinkt u.ä."8

2.3 Motivieren

Motivieren ist die Tätigkeit eines Menschen, einen oder mehrere andere zu einem bestimmten Verhalten zu veranlassen.

,,Um nun jemanden gezielt in einen Zustand der Motiviertheit zu versetzen, was wir als ,Motivieren` bezeichnen, ist die Kenntnis seiner Motive, die Kenntnis darüber, wie er seine Fähigkeiten und Fertigkeiten einschätzt, und die Kenntnis seines Wertesystems unabdingbare Voraussetzung."9

Sind diese Kenntnisse der Führungskraft nicht bewußt, kann motivierendes Verhalten für Mitarbeiterinnen z.B. im Sinne einer Überforderung demotivierend wirken.

2.4 Arbeitsmotivation

Unter Arbeitsmotivation wird jener Aspekt der Motivation verstanden, der ,,mit dem Verhalten von Individuen in hierarchischen und arbeitsteiligen Organisationen verbunden ist".10 Arbeitsmotivation wird dabei nicht nur aus individualpsychologischer Sicht problematisiert, auch gesellschaftliche Einflußgrößen wie die zunehmende Spezialisierung im Arbeitsprozeß oder die Fremdbestimmung des Einzelnen gewinnen an Bedeutung.11

3. Motivationstheoretische Grundlagen

Die Grundlage zum Verständnis der Motivation auf dem Gebiet beruflicher Arbeit bilden auch heute noch die Motivationskonzepte des ,,Human-Ressources-Ansatzes": die Bedürfnishierarchie von Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitsmotivation von Herzberg. Beide wurden unter der Problemstellung entwickelt, welche Motive mit Hilfe welcher Schlüssel-reize angesprochen werden müssen, um den Leistungseinsatz eines Menschen zu erhöhen.

Auch wenn beide Theorien mittlerweile wegen empririscher Mängel angegegriffen werden, erfreuen sie sich dennoch größter Popularität in Forschung und Praxis.12 Aufgrund des Umfangs dieser Arbeit wird auf neuere kognitive Motivationsansätze nicht eingegangen.

3.1 Die Motivhierarchie nach Maslow

Die einflußreichste Theorie in der gegenwärtigen Managementliteratur ist die Persönlichkeitsund Motivationstheorie nach Abraham H. Maslow, mit welcher er die Motivation des Menschen erklärt. Folgt man den Ausführungen Maslows, erzeugen unbefriedigte Bedürfnisse einen Spannungszustand, dessen Befriedigung angestrebt wird. Sind diese erfüllt, dienen sie dem Menschen nicht mehr als Antrieb. Sie lösen jedoch Bedürfnisse höherer Stufen aus. Diese werden erst akut, wenn die Bedürfnisse der niedrigen Stufen befriedigt sind.13 Maslow unterscheidet zwischen fünf Bedürfnisgruppen, die er hierarchisch gliedert. Es gibt Defizitmotive wie die Grund-, Sicherheits- und Kontaktbedürfnisse sowie das Bedürfnis nach Anerkennung. Darüber steht das Wachstumsmotiv der Selbstentfaltung. Defizitbedürfnisse sind laut Maslow für eine gewisse Zeit vollständig zu befriedigen, dann wirken sie nicht mehr motivierend. Anders hingegen das Wachstumsbedürfnis nach Selbstverwirklichung - es kann nie gänzlich befriedigt werden. Mit zuneh-mender Befriedigung kommt es hier sogar zu einer Erhöhung der Motivationsstärke.14

Obwohl die Theorie Maslows nicht zweifelsfrei belegt werden konnte, hat sie durch ihre Plausibilität und die Stützung erwünschter sozialer Verhaltensweisen weite Verbreitung auch außerhalb der Psychologie gefunden. Ergänzt durch andere Motivationstheorien können die programmatischen Aussagen Maslows meiner Ansicht nach für die Motivationsstrategien wertvolle Hinweise geben.

3.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie Herzbergs

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ist, obwohl sie eine andere Zielsetzung verfolgt, mit den Überlegungen Maslows verwandt.

Herzberg stellt fest, daß Arbeitszufriedenheit und Unzufriedenheit zwei voneinander unabhängige Dimensionen sind, die durch die Kategorien der Motivatoren und der Hygienefaktoren beeinflußt werden. Unter den Hygienefaktoren sind die Grundbedingungen des Arbeitsumfeldes zu verstehen, durch welche vor allem extrinsische Arbeitsmotive befriedigt werden.15 Darunter fallen Arbeitsbedingungen wie Gehalt, Unternehmens-politik und -verwaltung, interpersonale Beziehungen zu Vorgesetzten und Kolleginnen u.a.. Stimmen diese nicht mit den Vorstellungen der Arbeitnehmerin überein, entsteht Arbeitsunzufriedenheit. Gestalten sich hingegen diese Faktoren wie erwartet, werden sie von der Betriebsangehörigen als Selbstverständlichkeit empfunden. Die Folge ist ein neutraler Zustand: Die Mitarbeiterin ist weder zufrieden noch unzufrieden. Motivatoren hingegen resultieren unmittelbar aus der Arbeit und befriedigen intrinsische Bedürfnisse. Hierzu zählen die Leistung selbst, Verantwortung, Aufstieg, Anerkennung und Selbständigkeit. Diese Entfaltungsmöglichkeiten führen zu Arbeitszufriedenheit, welche unmittelbar aus den Arbeitsinhalten herrühren. Fehlt die Erfüllung dieser Bedürfnisse, wird die Mitarbeiterin nicht unzufrieden, sondern lediglich nicht-zufrieden sein. Sie befindet sich dann, wie bereits in bezug auf die Hygieneaktoren erläutert, in einem neutralen Zustand.16 Die Führung sollte als Folgerung aus der Zwei-Faktoren-Theorie die Hygienefaktoren so berücksichtigen, daß sich die Mitarbeiterinnen im neutralen Zustand befinden. Die Zufriedenheit hingegen kann gesteigert werden, indem Anreize gegeben werden, welche auf individuelle Bedürfnisse zugeschnitten sind. Zufriedene Mitarbeiterinnen können nach Herzberg in weit höherem Maße positiv zur Unternehmensleistung beitragen. Somit sollte neben der Leistung der Organisation immer auch die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen ein gleichberechtigtes Ziel sein.

4. Die Probleme der Motivationsforschung

Die Leistungen der Motivationsforschung sind unbestritten, dennoch sollte über bestehende Probleme nicht hinweggesehen werden, da sie Auswirkungen auf die Praxis haben. Ein grundlegendes Problem der Verwendung von Motivationskonzepten besteht darin, daß die Beweggründe für menschliches Verhalten nicht eindeutig zugeordnet werden können. Sie werden aus beobachtbarem Verhalten erschlossen. Gleiches Verhalten kann dabei unterschiedliche Quellen haben, und diesselben Motive können differenziertes Verhalten hervorrufen. Motive stehen möglicherweise sogar in Konflikt miteinander. Die Erklärung menschlichen Verhaltens erfolgt also über theoretische Konstrukte, aus dem beobachteten Verhalten können keine zuverlässigen Schlüsse auf die zugrundeliegenden Motive gezogen werden.17

Als zentraler Einflußfaktor für menschliches Handeln ist darüber hinaus die Sozialisation der Individuen zu berücksichtigen. In der Kindheit werden wesentliche Verhaltensweisen für das spätere Leben gelernt. Diese Einflüsse sind nur schwer von motivationalen Prozessen zu trennen, ebenso wie die Vorgänge des Lernens, Denkens und Entwickelns. Diese Tatsache erschwert die einheitliche Theoriebildung und weist auf ein großes Problem in der täglichen Arbeit von Führunskräften hin.18

Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen der Sozialwissenschaften befinden sich bei ihren Untersuchungen - anders als im Bereich der Naturwissenschaften - nicht außerhalb des zu untersuchenden Gegen-standes. Werden beispielsweise Motive für Handlungen untersucht, ist es fast unvermeidlich, über Interpretation eigene Erfahrungen und Erklärungen in die Untersuchung einfließen zu lassen.19

Zudem ergeben sich weitere Schwierigkeiten bei der Motivermittlung aus der Tatsache, daß es Menschen häufig nicht möglich ist, genaue Gründe für ihr Verhalten anzugeben. Verhalten entsteht aus einer Kombination von Faktoren, die teils im bewußten, überwiegend aber im unbewußten Bereich ablaufen. Verspürt eine Person beispielsweise Lustlosigkeit, so kann sie oftmals nicht erklären, warum sie sich so und nicht anders fühlt. Bei einer Befragung dieser Person nach ihren Motiven wird sie unter Umständen Gründe angeben, die nicht entscheidend verhaltens-bestimmend sind. Sind die Motive der Person nicht selbst bewußt, ist es um so schwieriger für andere, diese zu ergründen.20 Auch hier ist ein Problem für die Praxis erkennbar: Im Personalgespräch werden Mitarbeiterinnen kaum zugeben, daß ihre Lustlosigkeit auf den autoritären Führungsstil der Vorgesetzten zurückgeht, sondern geben wahrscheinlich ,,sozial anerkannte" Gründe wie momentane familiäre Probleme an. Führungskräfte erfahren so nichts über die wahren Beweggründe ihrer Mitarbeiterinnen.

5. Die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen

Um Mitarbeiterinnen zu motivieren, müssen die individuellen Motive jeder Einzelnen bekannt sein und beachtet werden. Nur so ist es möglich, geeignete materielle oder immaterielle Anreize zu geben.

Die Motivationspsychologie, welche sich mit beruflicher Arbeit beschäftigt, unterscheidet zwischen extrinsischen und intrinsischen Arbeitsmotiven. Erstere werden nicht durch die Tätigkeit selbst befriedigt, sondern durch die Folgen der Tätigkeit oder deren Begleitumstände. Der Wunsch nach Geld, die Erfüllung des Sicherheitsbedürfnisses und des Geltungsbedürfnisses sind extrinsische Arbeitsmotive. Auch die Sexualität fällt in diesen Bereich.21

Die Bedeutung der extrinsischen Arbeitsmotive ist groß, allerdings sind die intrinsischen Arbeitsmotive in ihrem Einfluß auf das Arbeitsverhalten und die Leistung wichtiger, denn sie werden durch die Tätigkeit selbst befriedigt. Menschliche Bedürfnisse wie Leistungsmotivation, Machtstreben, Sinngebung bzw. Selbstverwirklichung, aber auch das Bedürfnis nach Kontakt und Energieabfuhr bilden dieses Spannungsfeld.

,,Gut geführte Unternehmen versuchen heute, relativ mehr als bisher über intrinsische Motivation, über Moral, Vertrauen, Unternehmenskultur etc. zu steuern, denn gerade die Fähigkeit macht Unternehmen in der heutigen extrem dynamischen Wirtschaft flexibel und anpassungsfähig."22

Es läßt sich beobachten, daß Mitarbeiterinnen in höheren Positionen eher die intrinsische Befriedigung anstreben, während Beschäftigte in unteren Hierarchieebenen von extrinsischen Arbeitsmotiven geleitet werden. Diese verschiedenen Arbeitsmotive führen zu Erwartungen, die Mitarbeiterin ist dann zufrieden, wenn sich ihre Erwartungen erfüllen. Die Zufriedenheit wird um so größer sein, je grundsätzlicher das befriedigte Motiv für den Erlebenden ist. Nicht jeder Anreiz wirkt also bei jedem gleich. Die Motive und das Anspruchsniveau jedes Menschen sind verschieden. Um der Mitarbeiterin adäquate Anreize (mehr im folgenden Abschnitt) geben zu können, müssen Führungskräfte wie erwähnt die individuellen Motive kennen. Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind eine gute Quelle für derartige Informationen. Die Vorgesetzte muß dabei Einfühlungsvermögen besitzen oder entwickeln, damit sie mehr über die Motiv- und Persönlichkeitsstruktur ihrer Gesprächs-partnerin erfährt.23

6. Motivatoren für die Führungspraxis

Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind zeitintensiv, arbeitsaufwendig und verlangen viel von der Persönlichkeit der Führenden, sie sind aber das wertvollste Instrument zur Schaffung von Anreizen, die auf Mitarbeiterinnen zugeschnitten sind.

Führungskräfte haben die schwierige Aufgabe, ein ausgewogenes Maß an Anreizen zu finden, da sowohl zu hohe als auch zu geringe Motivation möglich ist.24

,,Es ist für den Vorgesetzten [...] nicht immer ratsam, durch Einsatz aller nur denkbaren Anreize die Motivation eines Mitarbeiters noch weiter zu steigern. Zu hohe Motivation kann auch schaden. Geringe Leistung wegen zu geringer Motivation erkennt man meist an geringer Aktivität und Interesselosigkeit. Geringe Leistung wegen zu hoher Motivation zeigt sich in hoher Aktivität, hohem Interesse, aber auch in der Neigung zu Fehlern und Fehlentscheidungen, wordurch dann letztendlich eine nichtbefriedigende Leistung zustandekommt."25

Zeichen für eine gestörte Arbeitsmotivation sind hohe Fluktuation, häufiges Fernbleiben vom Arbeitsplatz, hohe Ausschußrate, viele Kundenreklamationen u.ä.. Bevor jedoch über Motivationskonzepte nachgedacht wird, müssen auch andere Ursachen in Erwägung gezogen werden. Für hohe Ausschußraten könnten beispielsweise auch technische Mängel verantwortlich sein.

Um Angestellte zu motivieren, stehen Führungskräften verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung. Es bedarf jedoch immer der Beachtung der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Beschäftigten. Das Leistungsverhalten setzt sich aus beiden Komponenten, also Motivation und Fähigkeiten zusammen. Fähigkeiten lassen sich durch gezielte Schulungsmaßnahmen verbessern und Motivation durch geeignete Anreize steigern.

6.1 Geld als Motivator zur Leistung

Der Mensch benötigt zum Leben Geld - diese Tatsache ist in unserer Gesellschaft unbestritten. Die meisten Menschen stehen in einem Arbeitsverhältnis, um einen Verdienst zu erhalten. Wird Menschen die Frage gestellt, warum sie arbeiten, ist die Antwort mit Sicherheit häufig: um des Geldes willen. Der Lebensunterhalt wird damit gesichert und der Lebensstandard gehalten. ,,Wenn man Führungskräfte bittet, Motivatoren zu nennen, wird Geld fast immer an hervorragender, oft erster Stelle genannt."26 Aber kommt der Entlohnung wirklich dieser Stellenwert zu? Führt eine Steigerung des Einkommens automatisch zu einer höheren Leistung der Mitarbeiterinnen?

Diese Frage läßt sich mit Blick auf die unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen der Menschen nicht klar beantworten. Geld als Motivator hat unterschiedliche Bedeutungen für den Einzelnen. Es ist Selbstzweck und ein Mittel, bestimmte Dinge zu erwerben. Über die Höhe des Verdienstes kann es auch ein Symbol für Anerkennung und Macht sein. Die Mehrzahl der Menschen läßt sich durch die Bezahlung allein aber nicht motivieren. Selbst Menschen, die finanziell ausgesorgt haben, gehen einer beruflichen Tätigkeit nach. Dies weist auf einen höheren Stellenwert der Arbeit hin.27

Selbstverständlich wirkt sich der Verdienst ungünstig auf Leistung und Zufriedenheit aus, wenn eindeutig zu wenig gezahlt wird. In unserer Kultur, in der die meisten durch ihren Lohn oder ihr Gehalt über dem Existenzminimum leben, geht es eher um die Frage nach der relativen Höhe der Bezahlung, d.h. es finden soziale Vergleiche darüber statt.28 Wird eine Mitarbeiterin vergleichsweise hoch bezahlt, steigt ihre Produktivität nach einer Erhöhung der Bezahlung für einen gewissen Zeitraum, bis ein Gewöhnungseffekt einsetzt. Ihre Kollegen hingegen werden unter Umständen mit Neid reagieren und sich durch enttäuschte Erwartungen negativ beeinflussen lassen. ,,Empirische Untersuchungen haben gezeigt, daß jemand, der glaubt überbezahlt zu sein, mehr oder besser arbeitet, als jemand, der sich unterbezahlt fühlt."29 Auf vermutete Unterbezahlung wird dabei heftiger mit Motvationsabbau reagiert als auf angebliche Überbezahlung.

Bei dem Einsatz von Geld als Motivator muß von Führungskräften beachtet werden, daß bei vielen Menschen erlebnismäßig die Beziehung zwischen dem Gehalt und der Leistung verlorengegagen ist. Sie ,,empfinden es als selbstverständlich, dafür bezahlt zu werden, daß sie in einer Organisation beruflicher Tätigkeit nachgehen."30 Im Mitarbeitergespräch sollte die Beziehung zwischen Arbeit und Bezahlung verstärkt werden, so wird die Grundlage für monetäre Leistungsanreize geschaffen.

6.2 Motivation aus der Führung

Führung ist die zielbezogene Einflußnahme auf arbeitende Menschen. Vorgesetzte wirken bewußt auf die ihnen unterstellten Mitarbeiterinnen ein, damit gemeinsam die gestellten Aufgaben bewältigt werden.31

Den idealen Führungsstil, der unter allen Umständen der Leistung und Zufriedenheit dient, gibt es nicht. Er hängt in seiner Wirkung entscheidend von der Größe und Struktur der Gruppe ab. Auch die Eigenschaften der Geführten und die Art der Aufgabe bestimmen den Führungsstil.32 Bickenbach und Soltwedel wiesen jedoch im Rahmen des Forschungs- programms ,,Weiterentwicklung und Perspektive der Sozialen Marktwirt-schaft" darauf hin, daß sich aufgrund vielfältiger Veränderungen der Unternehmens- und Arbeitswelt wie beispielsweise der Globalisierung wirtschaftlicher Aktivitäten, des Eintretens neuer Konkurrenten in die Weltmärkte, des immer schnelleren Tempos des technischen Fortschritts in zunehmendem Maße der partizipative Führungsstil durchsetzen wird.33 Insgesamt wirkt die partizipative Organsiationsstruktur stärker motivierend als die autoritär geführte, da den Mitarbeiterinnen so das Gefühl vermittelt wird, daß sie arbeiten wollen, und nicht - fremdbestimmt - arbeiten müssen.34 Mitarbeiterorientierte Führung geht stärker auf die Bedürfnisse der Angestellten ein und berücksichtigt die intrinsischen Arbeitsmotive. Sie zielt darauf ab, die Kreativität und das Problemlösungspotential aller Mitarbeiterinnen zu nutzen, da jede Mitarbeiterin als Expertin für ihren Bereich gesehen wird.35

Führung wirkt motivational, indem die Vorgesetzte z.B. bei der Zielsetzung und Vereinbarungen auf präzise und eindeutige Formulierungen achtet. So sind Ziele meßbar und kontrollierbar. Widerspruchsfreiheit und die Ordnung nach Prioritäten sind Grundvoraussetzung für erfolgreiches Arbeiten.36 Insgesamt sollten Ziele schwierig, aber erreichbar sein.37 Beide - Vorgesetzte wie Mitarbeiterin - müssen Vereinbarungen als verbindlich akzeptieren. Hierzu sind Abstimmungsgespräche, die mit gemeinsamen Zielen enden, unerläßlich.38

Letztendlich muß eine Rückmeldung über den Grad der Zielerreichung gegeben werden, denn nur so können sich Erfolgserlebnisse einstellen oder Korrekturen vorgenommen werden, wenn die Mitarbeiterin ,,am Ziel vorbeischießt". Hierzu sind Anerkennungs- und Kritikgespräche nötig.39 Es ist wichtig, Anerkennung auszusprechen, wenn vereinbartes erreicht worden ist. Ebenso muß unmittelbar ein Kritikgespräch geführt werden, wenn Zielvereinbarungen nicht eingehalten werden. Anerkennung wie auch Kritik wirken motivierend, denn nur durch Feedback sieht die Mitarbeiterin, ob ihre Arbeit gut oder verbesserungswürdig war.40 Der sachlichen Ebene sind Anerkennung und Kritik hilfreich, da die Mitarbeiterin die in sie gesetzten Erwartungen besser erfüllen kann. Auf der Beziehungsebene können beide Gesprächsformen dazu beitragen, den Kontakt zwischen Vorgesetzter und Angestellten vertrauensvoller, offener und intensiver zu gestalten.41

,,Mitarbeiter, die wissen, daß besondere Leistungen auch ausdrücklich anerkannt werden, leisten gern und immer wieder Überdurchschnittliches. Es ist dabei zu bedenken, daß nur deutlich herausragende Leistungen - dann aber auch in jedem Fall - anerkannt werden müssen. Durchschnittliche oder termingerechte Leistungen bedürfen keiner besonderen Anerkennung; schon deswegen nicht, weil eine Inflation von Anerkennungen auch die Wirkung dieses Motivators verwässern würde."42

6.3 Motivation durch wirksame Kommunikation

Kommunikation ist der wechselseitige Informationsaustausch innerhalb der Organisation. Sie kann mündlich oder schriftlich erfolgen.43 Das wichtigste soziale Geschehen in der Gruppe sind die ablaufenden Kommunikations-prozesse. Diese Prozesse dienen keinesfalls nur der Übermittlung von Sachinhalten, sondern auch unterschiedlichen menschlichen Bedürfnissen: Das Kontaktbedürfnis wird ebenso befriedigt wie die Neugier. Auch das Sicherheitsstreben wird erfüllt, da durch Information Unsicherheit entfällt.44 Außerdem dient wirksame Kommunikation auch dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und Sinngebung. Da Aufgaben heute häufig sehr spezialisiert sind, kann man nur durch Informationen über den Gesamtkomplex den Stellenwert der eigenen Tätigkeit ermessen.45

Gute innerbetriebliche Information leistet einen entscheidenden Beitrag zur Motivation. Wenn Mitarbeiterinnen sich mit dem Unternehmen und den Zielen des Unternehmens identifizieren können, leisten sie mehr zur Erreichung dieser Ziele und erfüllen ihre Pflichten und Aufgaben in höherem Umfang - Grundvoraussetzung dafür ist aber, daß sie diese verstanden und akzeptiert haben.46

Kommunikation im Unternehmen sollte stets zielorientiert sein. Sollen die Beschäftigte spezifische Unterziele verwirklichen, müssen diese plausibel sein und erkennbar im Verhältnis zu den Unternehmensoberzielen stehen. Wenn dies nicht der Fall ist, muß der Grund für die Kurskorrektur kommuniziert und von den Mitarbeiterinnen verstanden und akzeptiert werden, da es sonst zu unnötigen Abwehrreaktionen gegen die neuen Ziele kommt.47

Die Kommunikation durchläuft insgesamt verschiedene Phasen: In der ersten, der Vorbereitungsphase, muß die Vorgesetzte als erstes ein eigenes Verständnis der zu übertragenden Aufgabe erlangen. Nur so kann sie sie den Angestellten plausibel erklären kann. Stellen diese fest, daß die Vorgesetzte die Aufgabe weder akzeptiert noch sich mit ihr identifiziert, wird die Aufgabe weniger engagiert ausgeführt. Das Arbeitsresultat wird dies deutlich zeigen. Die ausführliche Besprechung der Aufgaben mit den Mitarbeiterinnen in Bezug auf Quantität und Qualität bewirkt, daß sie sich anerkannt und unterstützt fühlen und infolgedessen mit Elan an die Bewältigung der Arbeit gehen.48 Die Durchführungsphase des Prozesses wird bestimmt durch das inhaltliche Verständnis der Aufgabe und des Ziels durch die Arbeitsnehmerinnen. Das Verständnis muß durch gezielte Rückfragen überprüft werden. Wenn alle Fragen geklärt sind, werden die Ergebnisse wie Verteilung der Teilaufgaben auf Teammitglieder, Zeit und Mittel, welche die Mitarbeiterinnen für die Lösung der Aufgabe zur Verfügung haben etc. in schriftlicher Form fixiert und an alle Gesprächsanwesenden verteilt. Dieses Protokoll sollte auch noch einmal die Zielvereinbarungen enthalten.49 Anhand der für alle ersichtlichen und schriftlich festgelegten Zielvereinbarungen kann die Vorgesetzte in regelmäßigen Abständen in einer Wirksamkeitskontrolle überprüfen, ob die vereinbarten Regelungen auch eingehalten werden. Bei Abweichungen sind dann entsprechende Maßnahmen zu treffen.50

Der oben beschriebenen schriftlichen Kommunikation muß eine verbale Absprache vorausgegangen sein und die schriftliche Bestätigung vereinbart sein. Andernfalls wird die Maßnahme nicht akzeptiert und es kommt zu einer Abwehrhaltung bei den Mitarbeiterinnen.51 Hausmitteilungen in der üblichen Form sind nicht geeignet für eine wirksame Kommunikation, in der Regel beantworten sie die wesentlichen Fragen der Arbeitnehmerinnen nicht oder sie verwirren eher noch durch inexakte Formulierungen. Über die Interpretation des Geschriebenen entstehen Gerüchte, eine Rückmeldung erreicht die Führungskraft aber nicht - der Stereotyp der Einweg-Kommunikation. Hinzu kommt, daß viele Hausmitteilungen nicht gelesen werden, besonders, wenn sie sehr lang sind. Durch ein kurzes mündliches Gespräch kann in vielen Fällen mehr erreicht werden (Dies ist natürlich firmensituationsabhängig und wird in Großbetrieben weniger funktionieren).52 Für alle Mitarbeitergespräche sollte immer gelten, daß keine falschen Erwartungen geweckt werden. Glaubwürdigkeit seitens der Vorgesetzten fördert die Motivierbarkeit der Angestellten, weil die angekündigten Versprechungen tatsächlich gehalten werden.53

6.4 Motivation durch Mitwirkung an Entscheidungen

Wird den Mitarbeiterinnen Gelegenheit gegen, an ihrer Arbeit mitzuwirken und Entscheidungen zu treffen, so erhöht sich ihre Identifikation mit der Arbeit und infolgedessen kommt es zu einer Steigerung des Motivationsstandes und der Leistungsbereitschaft. Diese Mitwirkung ist für bestimmte Angelegenheiten gesetzlich verankert, sollte sich aber nicht nur auf diese beschränken. Vorschläge, Meinungen und Einwände bezüglich der zu erledigenden Aufgaben sind unter Umständen für die Firma von großem Wert, da die Beschäftigte für ihr Arbeitsgebiet Informationen zur besseren Abwicklung besitzen kann. Die Führungskraft muß sich in jedem Fall bemühen, nicht jeden Verbesserungsvorschlag abzulehnen, weil er nicht von ihm selbst stammt. Es ist unbedingt zu klären, ob eine Anhörung der Mitarbeiterin zu bestimmten Entscheidungen zweckmäßig und sinnvoll ist, da der Vorgesetzte sonst in den Verdacht der Führungsschwäche geraten kann. Die ausgewogene Mitwirkung an Entscheidungen kann zu einer andauernden Motivierung zur Leistung führen.54

6.5 Motivation durch Delegation von Aufgaben

Kann die Arbeitnehmerin ihre Arbeit überwiegend selbständig verrichten, wird dieser Umstand ihre Leistungsbereitschaft erheblich steigern. Überträgt die Vorgesetzte der Angestellten innerhalb ihres Aufgabengebietes die zur Erledigung der Arbeit erforderlichen Rechte und die damit verbundene Verantwortung, erfährt das Bedürfnis nach Selbstentfaltung einen Anreiz. Sie identifiziert sich stärker mit ihrer Aufgabe und wird sich - intrinsisch motiviert - auch stärker für sie einsetzen.55

Unangemessene Aufsicht und Kontrolle wirken demotivierend, weil der Mitarbeiterin so das Gefühl vermittelt wird, man vertraue ihr nicht. Durch die Delegation von Aufgaben spürt sie, daß man ihr Leistungsfähigkeit und Leistungswillen zuschreibt. Trotz der Delegation von Aufgaben bleibt die Verantwortung der Vorgesetzten bestehen, daher sollte sie die Aufsicht über die verschiedenen Projekte nicht verlieren.56 Es ist wichtig, einen Mittelweg zwischen den extremen Verhaltensmustern des Nichtdelegierens und dem Allesdelegierens zu finden. Dieser Mittelweg sollte sich an den Persönlichkeitsstrukturen, der Arbeitssituation und den Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen orientieren.57

7. Schlußbetrachtung unter Einbeziehung persönlicher Erfahrungen

Die Idee, meine Hausarbeit über das Thema Arbeitsmotivation zu schreiben, beruht auf persönlichen Erfahrungen.

In einer Hamburger Werbeagentur, in der ich vor meinem Studium tätig war, wurden die Instrumente der beruflichen Motivation exzellent eingesetzt. Beispielhaft möchte ich einige Punkte ausführen, wobei ich mich dabei ungefähr an die Gliederung meiner Arbeit halten werde.

Die Bezahlung in der Werbebranche ist nicht tariflich geregelt, so daß es möglich ist, als Werbekauffrau mit DM 2.500 brutto als Berufsanfängerin zu starten. Mein Einstiegsgehalt war von vornherein - ohne mein Zutun - sehr viel höher. Bereits nach drei Monaten gab es aufgrund des vorzeitigen Endes der Probezeit eine deutliche Gehaltserhöhung, die meine eigenen Vorstellungen übertraf. Neben dem normalen Gehalt gab es kein Weihnachts- oder Urlaubsgeld. Stattdessen wurden als geldwerte Leistungen ,,Essensbons" verteilt, mit denen man in den Restaurants der Umgebung essen gehen konnte. Überstunden wurden ,,natürlich" nicht bezahlt, stattdessen wurde dann nach arbeitsintensiven Zeiten Betriebsausflüge gemacht, um die Motivation zu steigern: Eine Skireise, ein Fahrertraining, ein Nachmittag auf der Go- Kart-Bahn u.a.. Hier wurde zugleich das Zusammengehörigkeitsgefühl gesteigert, auf das großen Wert gelegt wurde.

Teamarbeit ist selbstverständlich in der Werbebranche, in dieser Agentur wurde aber sehr auf eine freundschaftlich-familiäre Atmosphäre Wert gelegt. Diese Philosophie zeigte sich schon im Einstellungsgespräch: Man wurde den Menschen, mit denen man später direkt zusammenarbeiten sollte, vorgestellt. Am ersten Arbeitstag gab es neben dem obligatorischen Blumen-strauß eine weitere Führung durch die Agentur, bei der man allen weiteren Personen vorgesetllt wurde und in die Räumlichkeiten eingewiesen wurde. Diese Führung wurde wiederum von der Person vorgenommen, die schon das Einstellungsgespräch geführt hat - quasi als Ansprechpartner und Ver-trauensperson der ersten Tage. Ein kleines, persönlich gehaltenes Booklet erläuterte von A - Z alles Wissenswerte, was den Einstieg erleichterte. Jeden Freitag als Ausklang der Woche und bei besonderen Anlässen wie beispielsweise das Gewinnen einer Wettbewerbspräsentation gab es Sekt auf Kosten der Agentur. Bei diesen Freitagsmeetings gab es die Möglichkeit, sich über alle Neuigkeiten der verschiedenen Teams auszutauschen und sich nach Streß und Konflikten in entspannter Atmosphäre wieder näherzukommen. Von der Agenturführung waren diese kleinen Sit-Ins geschickt geplant, da hier auch die Verabredungen für die gemeinsamen (unbezahlten) Wochenendjobs getroffen wurden. In diesen Runden ließen sich die Chefs und Geschäftsführer regelmäßig blicken, was nicht unangenehm war, sonder eher ein Gefühl von Nähe und ,,miteinander reden können" schaffte.

Der Führungsstil war partizipativ. Aufgaben wurden in einer ,,großen" Teambesprechung gemeinsam besprochen. Hier wurden Termine für Zwischenziele und die Verteilung der Aufgaben vereinbart. In der Ausgestaltung der Aufgaben hatten die einzelnen Teams organisatorisch freie Hand, d.h. in der eigenen Zeiteinteilung, in der Auftragsvergabe nach außen an freie Mitarbeier etc.. Bei der kreativen Arbeit wurde auch in Teams gearbeitet, aber in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung. Eine derartige Aufgabenverteilung berücksichtigte die intrinischen Arbeitsmotive stark.

Anerkennungs- und Kritikgespräche gab es, aus meiner Sicht wurden Kritikgespräche aber häufig zu spät eingesetzt. Die Anerkennungsgespräche wurden vor dem ganzen Team geführt, was sehr motivierte. Zweimal im Jahr gab es Personalgespräche, in denen persönliche Ziele der Beschäftigten spezielle Berücksichtigung fanden. Geäußerte Veränderungswünsche wurden dabei im Rahmen der Möglichkeiten realisiert, z.B. war ein interner Arbeitsplatzwechsel nicht ausgeschlossen.

Die Kommunikation in der Agentur war vergleichsweise gut, was die Aufgabenseite betraf. Insgesamt gab es aber Informationsdefizite gerade bei mir im Team, die auch durch Gespräche nicht aus der Welt zu schaffen waren. Hier wurde nicht genügend gegengesteuert. Hier sehe ich für meine eigene berufliche Zukunft als Vorgesetzte auch Handlungsbedarf. Es darf nicht soweit kommen, daß über Informationsflüsse und bewußte Mangelkommunikation Intrigen auf dem Rücken der Kunden ausgetragen werden. Vom theoretischen Ablauf der Kommunikation war die Agentur vorbildhaft, nur wurde es versäumt, über die Ursachen zu forschen, wenn Dinge nicht ihren Lauf nahmen, d.h. wenn Informationen beispielsweise unterschlagen wurden.

Die Mitwirkung an Entscheidungen war - bis auf die selbständige Gestaltung des Jobs und Kreativ-Entscheidungen im Team - nicht möglich. Gesetzlich vorgeschriebene Mitbestimmungsgremien sind in der Werbebranche nicht üblich und wurden auch nicht gefordert.

Ich habe mich häufig gefragt, warum ich nicht in diesem Beruf geblieben bin. Im Rahmen dieser Hausarbeit konnte ich mich über die Introspektion sehr genau mit meinen Arbeitsmotiven auseinandersetzen. Ich habe durch diese Arbeit festgestellt, daß meine extrinsischen Bedürfnisse hier voll befriedigt wurden, während die intrinsischen nur teilweise Befriedigung erfahren haben. Die Zwei-Faktoren-Theorie Herzbergs kann ich aus persönlicher Sicht voll bestätigen. Wunderschöne Arbeitsplätze in einem Design- Preisgekrönten Büro oder ein Masseur, der einmal die Woche ins Büro kommt, können mich nicht zufrieden machen, sie setzen mich eher wie beschrieben in einen neutralen Zustand. Hingegen wurde ich in meinen Entfaltungsmöglichkeiten nicht so gefördert, wie ich es mir vorgestellt hatte. So gab es von Seiten der Agentur kaum Weiterbildungsmöglichkeiten, die mir persönlich aber sehr wichtig gewesen wären.

Als dann auch noch ganz klar festgestellt wurde, daß ich nun mal eine Frau sei und Frauen bei Auto-Kunden generell schlechte Karten hätten, war ich sehr unzufrieden, da mir so alle Aufstiegschancen verbaut schienen. Trotz aller positiven Seiten meiner damaligen Arbeit war diese Unzufriedenheit nicht aufzuwiegen. Diese Zusammenhänge jetzt verstanden zu haben, hat mich wirklich an diesem Thema beeindruckt. Ich hoffe - nein ich bin gewiß - daß mir das erlernte Wissen später im Berufsleben hilfreich sein wird.

8. Literaturverzeichnis

Becker, Hermann: Führung, Motivation und Leistung: Erfolg durch professionelle Mitarbeiterführung. Düsseldorf: ECON-Taschenbuch-Verlag, 1990.

Bickenbach, Frank/Soltwedel, Rüdiger: Freiräume schaffen - Motivation stärken - Potentiale fördern. Bausteine partizipativer Führung und Unternehmensorganisation. Gütersloh: Verlag Bertelsmann Stiftung, 1996.

Comelli, Gerhard/Rosenstiel, Lutz von: Führung durch Motivation. Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen. München: C.H. Beck`sche Verlagsbuchhandlung, 1995.

Gabele, Eduard/Liebel, Hermann J./Oechsler, Walter A.: Führungsgrundsätze und Mitarbeiterführung: Führungsprobleme erkennen und lösen. Wiesbaden, 1992.

Heidack, Clemens: Betriebspsychologie, Betriebssoziologie: Anwendungsorientierte Grundlagen für Studium und Praxis (Moderne Wirtschaftsbücher 1). Wiesbaden, 1983.

Koczkas, Susanne: Betriebspsychologisches Taschenbuch. Heidelberg,1985.

Neuberger, Oswald: Führen und geführt werden. Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag, 1995.

Pfannkuche, Walter: Gibt es ein Recht auf Arbeit? in: Psychologie Heute, Juli 1996, S. 36-41.

Rosenstiel, Lutz von: Motivation im Betrieb. Bratt-Institut für Neues Lernen, 1980.

Wunderer, Rolf/Grunwald/Wolfgang: Führungslehre Band I, Grundlagen der Führung. Berlin/New York: Walter de Gruyter & Co., 1980.

[...]


1 Auf eine Unterscheidung der Begriffe Unternehmen und Betrieb, wie sie in der Betriebswirt-schaftslehre existiert, wird hier verzichtet. Beide Begriffe werden synonym benutzt.

2 vgl. Rosenstiel, Lutz von: Motivation im Betrieb. Bratt-Institut für Neues Lernen, 1980. S. 71f.

3 Vorwort zu: Bickenbach, Frank/Soltwedel, Rüdiger: Freiräume schaffen - Motivation stärken - Potentiale fördern. Bausteine partizipativer Führung und Unternehmensorganisation. Gütersloh: Verlag Bertelsmann Stiftung, 1996.

4 vgl. Pfannkuche, Walter: Gibt es ein Recht auf Arbeit? in: Psychologie Heute, Juli 1996, S. 39

5 vgl. Becker, Hermann: Führung, Motivation und Leistung: Erfolg durch professionelle Mitarbeiterführung. Düsseldorf: ECON-Taschenbuch-Verlag, 1990. S. 12

6 vgl. Rosenstiel, 1980, S. 22

7 vgl. Rosenstiel, 1980, S. 21

8 Graumann (1969), zitiert nach: Wunderer, Rolf/Grunwald, Wolfgang: Führungslehre Band I, Grundlagen der Führung. Berlin/New York: Walter de Gruyter & Co, 1980. S. 169

9 Gabele, Eduard/Liebel, Hermann J./Oechsler, Walter A.: Führungsgrundsätze und Mitarbeiterführung: Führungsprobleme erkennen und lösen. Wiesbaden, 1992. S. 139

10 Wunderer/Grunwald, S. 171

11 vgl. ders.

12 vgl. a.a.O., S. 168

13 vgl. Wunderer/Grunwald, S. 176f.

14 vgl. ders.

15 vgl. Rosenstiel, 1980, S. 55

16 vgl. Heidack, S. 130 ff.

17 vgl. Koczkas, S. 148

18 vgl. Heidack, S. 126

19 vgl. Rosenstiel, 1980, S. 20

20 vgl. a.a.O., S. 25

21 vgl. Rosenstiel, 1980, S. 46

22 Homann, Karl: Gewinnmaximierung und Kooperation - eine ordnungsethische Reflexion. Kieler Arbeitspapiere Nr. 691, 1995, zitiert nach: Bickenbach/Soltwedel, S. 32

23 vgl. Comelli, Gerhard/Rosenstiel, Lutz von: Führung durch Motivation. Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen. München: C.H. Beck`sche Verlagsbuchhandlung, 1995, S. 92

24 vgl. Rosenstiel, 1980, S. 60

25 ders.

26 Becker, S. 170

27 vgl. Rosenstiel, 1980, S. 45

28 vgl. a.a.O., S. 73f.

29 a.a.O., S. 75

30 a.a.O., S. 76

31 vgl. Comelli/Rosenstiel, S. 77

32 vgl. a.a.O., S. 82

33 vgl. Bickenbach/Soltwedel, S. 18f.

34 vgl. Rosenstiel, 1980, S. 84f.

35 vgl. Bickenbach, Soltwedel, S. 18f.

36 vgl. Comelli/Rosenstiel, 1995, S. 79 ff.

37 vgl. a.a.O., S. 82

38 vgl. ders.

39 vgl. Comelli/Rosenstiel, 1995, S. 85

40 vgl. a.a.O., S. 87 f.

41 vgl. a.a.O., S. 92

42 Becker, S. 140

43 vgl. Rosenstiel, 1980, S. 90

44 vgl. Comelli/Rosenstiel, 1985, S. 173

45 vgl. Rosenstiel, 1980, S. 90f.

46 vgl. Becker, S. 129

47 vgl. a.a.O., S. 131

48 vgl. Becker, S. 131 ff.

49 vgl. a.a.O., S. 134 ff.

50 vgl. a.a.O., S. 137

51 vgl. a.a.O., S. 138

52 vgl. a.a.O., S. 129ff.

53 vgl. Koczkas, S. 156

54 Becker, S. 144 ff.

55 vgl. Rosenstiel, 1980, S. 84

56 vgl. Becker, S. 147

57 vgl. a.a.O., S. 148 ff.

Details

Seiten
15
Jahr
1997
Dateigröße
474 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v99834
Institution / Hochschule
Universität Lüneburg
Note
2,0
Schlagworte
Arbeitsmotivation Einführung Arbeits- Betriebspsychologie

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Titel: Arbeitsmotivation